Конфликтность в менеджменте, классификация и методы разрешения конфликтов

Рис. 5. Основные типы аномальных работников

 

Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен. Менеджер должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми.

Менеджер должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы посильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать¹⁰.

Конфликты  могут  порождаться  самыми различными причинами: внешними и внутренними, всеобщими  и единичными, материальными и  идеальными, объективными и субъективными  и т.д. Их классификация может  проводиться по разным основаниям и не должна считаться законченной.

Причины конфликтов можно сгруппировать следующим  образом:

1) противоречие  интересов как фундаментальная  причина конфликтов;

2) объективные  факторы возникновения конфликтов;

3) личностные  факторы возникновения конфликтов.

Следует также  отметить, что необходимо отличать причину возникновения конфликта  от его повода.

Поводом конфликта  служит явление, которое способствует его возникновению, но не определяет появление конфликта с необходимостью. В отличие от причины повод возникает случайно и может создаваться совершенно искусственно, как говорят, «на пустом месте».

1. Противоречие интересов как фундаментальная причина  конфликтов

В общем смысле причина конфликта — это то явление, которое его предопределяет. Однако зададимся вопросом, почему одно и то же явление вызывает конфликт у одних людей или противоречие социальных групп  и не  вызывает у других?

 Ответ заключается  в том, что для одних людей  это явление выступает как  потребность, а для других —  нет. Следовательно, вне потребностей конфликта не существует.

Потребность —  это нужда или недостаток в  чем-либо необходимом для поддержания  жизнедеятельности организма, личности, социальной группы или всего общества.

Но если удовлетворение потребности не затрагивает интересы, ценности и чувства других людей, то никакого конфликта не происходит. Конфликт возникает тогда, когда наблюдается дефицит явлений, выступающих как потребности у людей, вступающих во взаимодействие.

Однако человек (социальная группа, общество) может объективно испытывать в чем-то нужду, но субъективно не осознавать то или иное явление как потребность. Т.е., неосознанная потребность не выступает причиной конфликта.

Таким образом, конечная причина всякого социального  конфликта — это противоречие интересов между его субъектами: индивидами, социальными группами, общностями и обществами¹¹.

2. Объективные факторы возникновения конфликтов в организации.

Более конкретно  объяснить роль, значение и механизм влияния объективных факторов на возникновение конфликтов можно на примере производственной сферы жизни людей и, в частности, таком ее уровне, как организация.

Выделяют здесь  следующие объективные причины  конфликта:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- взаимозависимость ответственности и заданий;

- несогласованность целей разных групп работников;

- различия в оценке ситуации и мнениях;

- различия в представлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненном опыте;

- плохие коммуникации;

- низкая культура поведения, общения;

- нечеткое распределение прав и обязанностей;

- некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

- неудовлетворительное распределение полномочий;

- формальное выполнение работником своих функций;

- чрезмерная загруженность сотрудников;

- неблагоприятный стиль руководства;

- непродуманные критерии оценки труда членов коллектива;

- плохие условия труда;

- инновации, нововведения на производстве;

- недостаточная разработанность правовых норм и процедур;

- слабая разработанность этических нормативов и отсутствие комитетов или комиссий по этике.

3. Личностные  факторы возникновения конфликтов

Личностные  факторы возникновения конфликта  связаны с наличием в любом  конфликте личностных элементов:

- основные психологические доминанты поведения личности;

- черты характера и типы личностей;

- установки личности, образующие идеальный тип индивидуальности;

- неадекватные оценки и восприятия;

- манеры поведения;

- этические ценности¹².

 

Расхождение этих факторов в реальном поведении и  общении человека может стать  причиной конфликта, и, таким образом, противоборство между людьми может возникнуть безотносительно к объективным факторам.

Хотя очень  часто наблюдается взаимодействие между объективными и субъективными  причинами конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Методы разрешения конфликтов

 

Управление  конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или по коррекции  поведения участников конфликта, изменению  их целей¹³.

Существует несколько  методов управления конфликтной  ситуацией, которые подразделяются на структурные и межличностные.

К структурным относятся:

1. Разъяснение требований  к работе. Это один из лучших  методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно  разъяснить, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают.

2. Координационные и интеграционные  механизмы. Один из самых распространённых  механизмов - цепь команд. Установление  иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы,  межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

3. Общеорганизационные комплексные  цели. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных  усилий двух или более сотрудников,  отделов или групп. Идея, лежащая  в основе этой методики - направить  усилия всех участников на достижение общей цели. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для отдела в целом.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, вносящие свой вклад в  достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогающие другим группам организации, должны вознаграждаться благодарностью, премией или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для  поощрения  помогает людям понять, как им следует  поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

К межличностным относятся  два основных метода: самооборона  и сотрудничество¹⁴.

1. Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа самообороны.

- Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова оказывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается.

- Уклонение. Это уход  от конфликта, за которым может  стоять осторожность и даже  трусость.

Обвиняемая  сторона конфликта ссылается  на то, что сейчас не время или  не место для разбирательства. Когда  возникает конфликт, человек просто покидает «поле брани». В большинстве случаев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недовольства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого.

- Сглаживание.  Этот метод старается не допустить  выхода за пределы организации  признаков конфликта, призывая к потребностям и солидарности. Но, к сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, и она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются.

- Капитуляция. Это подчинение  силе и авторитету оппонента. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отношения; иногда – увлечение ролью жертвы. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

- Доминирование. В рамках  данного метода используются  попытки заставить принять свою  точку зрения любой ценой. Тот,  кто пытается это сделать, не  интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль разрешения  конфликтов, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.

2. Сотрудничество. Наиболее  желательный выход из конфликта  – это открытое, откровенное обсуждение  волнующих проблем. В этом случае  конфликтующие стороны выдвигают  свои аргументы и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетворить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта надо уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают значимость претензии. Но правильная тональность сразу придает конфликту совершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В результате конфликты будут возникать все реже и  реже.

Различают два типа сотрудничества¹⁵.

- Компромисс. Это объединение конфликтующих сторон путем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонента. Компромисс, найденный в полемике и принятый добровольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и поэтому дает чувство удовлетворения всем сторонам конфликта.

- Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это существенный шаг вперед  по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом  сотрудничества, ищет оптимальный  вариант выхода из конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени.

Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях  с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер.

Спектр последствий  конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные)¹⁶. Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая личную  удовлетворённость, групповое сотрудничество, эффективность производства и организации, а во втором, соответственно, снижая эти показатели.

 

    Имеется несколько функциональных последствий конфликта.

Одно из них  заключается в том, что проблема будет решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Конфликт может  также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к ее пониманию.

Через конфликт члены группы могут проработать  возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные  последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей: