Конфликты в организации и методы управления ими

Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью Общества.

В ЗАО «СР-ДРАГа» функционирует система управления рисками, представляющая собой совокупность подходов и методик, информационных систем и иных инструментов, базирующихся на действующих на рынке ценных бумаг требованиях регулятивных норм, принципов организации эффективного надзора и контроля, методических рекомендаций саморегулируемых организаций и практики регистраторской деятельности.

Политика Общества по реализации функции управления рисками, являясь важной составляющей профессиональной деятельности ЗАО «СР ДРАГа», нацелена:

• на создание стабильных и устойчивых условий функционирования Общества;
• на улучшение финансового положения и повышения доходов Общества за счет осуществления профессиональной деятельности в контролируемых условиях;
• на обеспечение эффективного управления и принятия взвешенных стратегических решений;
• на реализацию максимальной защиты прав и законных интересов клиентов и их инвесторов; на снижение/исключение возможных потерь и оптимизацию уровня рисков профессиональной деятельности Регистратора.

В системе мер управления рисками, функционирующей в ЗАО «СР-ДРАГа», применяется структурированный подход в управлении рисками:

• выявление потенциальных и/или реализовавшихся рисков, установление источников и причин их реализации (возможной реализации);
• анализ рисков с учетом оценки вероятности реализации и уровня возможного негативного влияния, как потенциальных, так и реализовавшихся рисков, придание рискам приоритетного значения;
• оценка величины возможных убытков от реализации рисков;
• разработка стратегии и её реализация в целях разрешения каждого риска (избегание риска/снижение негативных последствий/ передача риска третьим лицам/принятие риска в случае его минимального влияния и невысокой вероятности реализации);
• обеспечение в постоянном режиме наблюдения за развитием выявленных рисков во времени, «закрытие» ранее выявленных рисков;
• анализ текущей и планируемой деятельности Общества с целью выявления новых рисков и принятия оперативных предупредительных мер по недопущению их реализации в профессиональной деятельности Регистратора;
• оценка эффективности применяемых мер управления рисками.

С учетом использования описанных подходов и принципов управления рисками в Обществе в 2013 году основное внимание уделялось идентификации, анализу и оценке, мониторингу и контролю таких рисков, как: правовых (лицензионных, надзорно-контрольных, законодательных и судебных рисков), информационных (служебных, технологических, технических и коммуникационных рисков), рисков внешнего воздействия, включая криминальные риски.

Управление технологическими и техническими рисками базируется на четком исполнении сотрудниками Регистратора требований действующего законодательства Российской Федерации, нормативных правовых актов федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг и внутренних документов Регистратора, предъявляемых к порядку организации защиты и хранения документов и информации, составляющих реестры владельцев именных ценных бумаг, порядку функционирования программного обеспечения, вычислительной техники и иных технических средств, порядку взаимодействия подразделений профессионального участника в процессе действующего документооборота и технологическим процедурам, связанным с внесением записей и выдачей информации из реестров.

2.2. Анализ разрешения  конфликтов на предприятии

Причины конфликтов на предприятии.

На предприятии конфликты возникают в основном из-за недопонимания задачи поставленной руководителем. Это может происходить из-за неточного приказа, или вследствие неправильного представления работником о поставленной перед ним задачи. В следствии этого работник может произвести брак и у него с зарплаты будут удерживаться деньги. Данная ситуация представляет собой конфликт целей так как участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Так же конфликты на предприятии могут возникать, когда у участников конфликта расходятся взгляды, мысли и идеи по поводу решаемой проблемы. Ну и главный вид конфликтов, когда у участников конфликта различны чувства и эмоции лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Эти люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия или поведения в целом.

Виды конфликтов на предприятии.

На ЗАО «СР-ДРАГа», как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно выделить что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причём изменения, которые влечёт само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать её или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов имевших место в данной организации.

Один из них - конфликт возникший из-за неточного распределения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1.

ЗАО «СР-ДРАГа» является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны чётко и отлажено работать. Один из отделов - УМТР (снабжение). В нём особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним из «снабженцев», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций остальными членами отдела.

На начальной стадии деятельности предприятия, именно тогда, когда не было чёткой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядка очерёдности получения и выдачи материально-технических ресурсов, что вызывало сбой производства. В такой ситуации каждый из работников отдела видел причину этих нарушений в не чёткой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы «снабженцев» руководство ЗАО «СР-ДРАГа» приняло следующие меры:

• Был проведён тщательный анализ всех случаев допущения «снабженцами» ошибок.
• На основании проведённого анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «снабженца».
• Разработан график документооборота в целом по отделу, строго регламентирующий время передачи информации внутри предприятия (между его отделами), и чётко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
• Введён жёсткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу предприятия, полностью исключить нарушение сроков выполнения снабженческих функций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются показателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поступках и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своём мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнёра и многие другие отрицательные качества человека. Пример!.

Один из руководителей предприятия при общении со своими подчинёнными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела - это знающие своё дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить всё сразу и при том срочно, то есть повышенные и не обоснованные требования - всё это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудится и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определённых сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация в продолжаться скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накалённая обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства предприятия. Здесь надо так же отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, ведь хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка, организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определённые улучшения появились, но в полной мере удалить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных всё-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам.

Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностных (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в её работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчинённый или подчиненный - подчинённый; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо понимать, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к её усовершенствованию в целом.

2.3. Пути совершенствования  разрешения конфликтных ситуаций на предприятии

В современных организациях, даже с эффективным управлением случаются конфликтные ситуации. Конфликт не всегда имеет положительных характер. В некоторых случаях он даже может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Менеджеру необходимо уметь не только разрешать конфликт, но и устранять причину конфликта.

Я предлагаю менеджеру ЗАО «СР-ДРАГа» внедрить в свою практику управления конфликтами следующую методику разрешения конфликта через решение проблемы. Я считаю, что необходимо:

• определить проблему в категориях целей, а не решений;
• после того, как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон;
• сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
• во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Для наиболее эффективного разрешения конфликтных ситуаций на предприятии необходимо привлечь отдельную группу психологов, которые будут квалифицироваться на разрешении, изучении и управлении конфликтными ситуациями между рабочим персоналом и управленческим персоналом, а так же между самими рабочими.

Эта группа будет рассматривать всевозможные конфликты и искать наиболее объективные пути их разрешения.

А так же нужно принять в лечебно оздоровительный центр на работу психолога, для того, что бы рабочий коллектив предприятия мог обсуждать с ним всевозможные проблемы, обсуждать те или иные ситуации. Это всё значительно уменьшит количество конфликтных ситуаций на предприятии.

Часто конфликты в ЗАО «СР-ДРАГа» случаются из-за отсутствия культуры деловых отношений не только у подчиненных, но и у руководителей. На данный момент мы встали на такой рубеж, когда культура деловых отношений в организации является залогом бесконфликтных отношений и тем самым нормального функционирования предприятия.

Я предлагаю создать программу для повышения культуры деловых отношений у сотрудников предприятия.

Целью программы является совершенствование психологической и коммуникативной культуры, позволяющей высокопрофессионально и компетентно устанавливать взаимоотношения с окружающими людьми избегая тем самым групповые и межличностные конфликты.