Конфликты в организации

Нередко руководители завышают или занижают оценку деятельности своих работников. Завышение оценки происходит в случаях, когда руководитель старается прослыть «своим», выбирает любимчиков, основываясь на личной симпатии к подчиненному. Занижение оценки выражается в незаслуженных наказаниях лично антипатичных людей.

Чтобы быть признанным лидером в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности, сочувствию и уважению к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.

Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием полезности и необходимости.

Успех воспитательных воздействий руководителя зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствует умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных – самое негативное, что может произойти в карьере руководителя.

Следует помнить, что моральное и материальное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем не исключается честное и открытое обсуждение сильных и слабых сторон человека. Особая компетентность требуется от руководителя при анализе допущенных ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а желание выявить причины ее совершения. Строго требуя выполнения профессиональных обязанностей, недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе. [ 22 ]

Роль руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Сбор информации о конфликте может происходить разными путями: руководитель может быть свидетелем конфликта; к нему могут обратиться за помощью сами оппоненты или один из них, или друзья оппонентов; руководитель получает информацию о конфликте от вышестоящего начальства. Анализируя конфликт, необходимо собрать как можно больше информации о предмете и объекте конфликта, о позициях и целях участников, об отношениях участников.

Руководитель получает информацию в процессе беседы с каждой стороной в отдельности, старается уменьшить их негативное отношение друг к другу, погасить негативные эмоции, которые мешают объективному взгляду на конфликтную ситуацию. Необходимо также провести опрос свидетелей конфликта (сторонников и противников). Очень важно придерживаться принципа объективности, нельзя быть пассивным наблюдателем, принимать сторону одного из оппонентов или, стараясь поскорее погасить конфликт, наказывать, не разбираясь и правых, и виноватых. В случае поспешных выводов и неправильно принятых мер урегулирования конфликт примет скрытый характер и возрастет недовольство наказанных сторон. Поэтому руководителю необходимо разобраться в сути проблемы, оценить ущерб, нанесенный оппонентами друг другу, определить на какой стадии развития находится конфликт, выявить неудовлетворенные потребности. [ 24 ]

Важно учитывать доконфликтные отношения оппонентов, их ролевую зависимость, особенности темпераментов и характеров, возможности владения объектом конфликта. Иногда для прекращения конфликта достаточно разъяснения одному из оппонентов его невозможности обладания объектом конфликта вследствие его недосягаемости.

В процессе сбора и анализа информации о конфликте необходимо контролировать ее достоверность, не допускать ее искажений, что достигается с помощью личных наблюдений и бесед с возможно большим количеством людей.

Необходимо также не допускать «обрастания» проблемы сопутствующими, так как это может увести в сторону, вызвать дополнительные конфликтные ситуации.

Объективная оценка конфликтной ситуации способствует определению степени правоты участников конфликта, возможных вариантов развития и завершения конфликта, помогает руководителю в выборе способа разрешения конфликта. Руководитель может воспользоваться данной ему властью и выступить в роли арбитра в случаях, когда очевидна правота одной из сторон, развитие конфликта быстро обостряется или протекает в экстремальных условиях, имеется дефицит времени для глубокого изучения конфликта или он носит кратковременный характер и является незначительным.

По мнению А.Я. Анцупова и А.И. Шипилова руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. На их взгляд основными являются роли арбитра и посредника, дополнительными – роли помощника, наблюдателя и третейского судьи. [ 19 ]

Реализация способов урегулирования происходит в процессе беседы с оппонентами. Руководитель может, поочередно выслушав конфликтантов, сам вынести решение по спорному вопросу; может пригласить их к себе и предложить спорить в его присутствии с целью выработки взаимоприемлемого решения; может предложить конфликтующим сторонам выступить на собрании коллектива или на совещании экспертов; может воспользоваться посреднической помощью неформальных лидеров, друзей конфликтантов; может также разделить оппонентов, переводя одного или обоих в разные подразделения.

После завершения конфликта участники осмысливают произошедшие события, оценивают свое поведение и поведение оппонентов. Руководителю необходимо помочь осуществить анализ всего произошедшего с целью недопущения образования предвзятых отношений между оппонентами, негативных действий в будущем.

Успешность деятельности руководителя в урегулировании конфликтов зависит от его личных качеств. Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, без понимания роли самообучения и естественного (без принуждения) обращения к нему. Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, находить простые решения сложных проблем, проявлять сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Руководитель должен обладать авторитетом среди подчиненных, который основывается на том, насколько он сам руководствуется в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следует сказанному им слову и выполняет обещания.

Чувство юмора помогает руководителю оказывать положительное влияние на психологический климат в организации, внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляет авторитет. Руководитель должен обладать чувством собственного достоинства, честностью и порядочностью. [ 24 ]

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ ( на примере ЧОП «Легион» )

3.1 Организационный механизм управления конфликтами и стрессами

Управление любой организацией – это процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение множества функций, таких как: нормирование, планирование, организация, координация, мотивация, контроль, учет, анализ. Более того, управлять – значит уметь добиваться поставленных целей, направлять умения, труд, мотивы поведения работников в нужном направлении.

В жизни любых коллективов возникают различные противоречия, нередко перерастающие в конфликты. Этому процессу необходимо управление. [ 11 ]

Существует несколько методов управления конфликтной ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

К структурным методам относятся:

1) разъяснение требований к работе;

2) использование координационных механизмов;

3) установление общеорганизационных комплексных целей;

4) использование системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе – один из эффективных методов управления конфликтами. Здесь разъясняется, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. [ 12 ]

Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это использование координационных механизмов. Суть метода состоит в следующем: чтобы помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами привлекаются структурные подразделения или должностные лица.

Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Установление общеорганизационных комплексных целей объединяет и направляет усилия всех сотрудников на их достижение.

Также для управления конфликтной ситуацией может быть использована система вознаграждения. Справедливое вознаграждение оказывает влияние на людей и помогает избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс, выделяют принуждение и решение проблемы. [ 16 ]

Принуждение – стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в ситуациях:

а) когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

б) в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

в) в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

г) против социальных групп с деструктивным поведением.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых руководитель имеет значительное преимущество над работниками. Существенным недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание принимается только одна точка зрения.

Решение проблемы – признание участниками различия во мнениях и их готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти единственное, приемлемое для обеих сторон, решение. Использовать этот стиль следует в ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения.

Переговоры – метод разрешения конфликта, который заключается в использовании ненасильственных средств и приемов для решения проблемы. Этот метод может быть применен не на всех этапах развития конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия – это метод подразумевает использование грубой силы. Он применяется в крайних случаях, когда другие методы не приносят желаемого результата.

От того, насколько управление конфликтом эффективно, зависит многое: масштаб последствий, будут ли устранены причины конфликта, возникновение последующих конфликтов и т.д.

В практике существует три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом.

Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления. Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. [ 19 ]

Метод применяется в случаях, когда:

1) конфликт он не подходит к ситуации, сложившейся в организации;

2) цена издержек возможного конфликта высока;

3) существует давление более важных обстоятельств;

4) происходит охлаждение разгоревшихся страстей;

5) необходим сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

6) у другой стороны более эффективный потенциал;

7) время надвигающегося конфликта неудачное;

8) имеется страх перед противоположной стороной.

Метод неприменим в случаях важности проблемы, перспективы длительного существования основ данного конфликта, когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Суть метода: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Метод уступок и приспособления также является разновидностью метода «ухода от конфликта».Данный метод применяется в случаях:

а) когда администрация обнаруживает свою неправоту;

б) когда предмет спора более важен для другой стороны;

в) формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

г) когда превосходство явно на другой стороне;

д) когда стабильность наиболее важна;

е) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Также к методу «ухода от конфликта» можно отнести метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. В данном методе подчеркиваются общие интересы, а различия, наоборот, преуменьшаются.

Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует различные методы. Метод скрытых действий применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению руководства, в скрытых средствах его урегулирования. Метод быстрого решения может быть эффективным в ситуации, когда необходимо принять решение в самые короткие сроки. [ 21 ]