Конфликты в организации

 

 Понимание причин возникновения конфликтов является первым шагом решения задачи по их искоренению. Дальше следует контроль результата и меры профилактики. Предотвратить конфликт вряд ли получится, по крайней мере до тех пор, пока в компании работают люди.

 

 Свою точку зрения высказал и Антон Калабин, советник по стратегическому менеджменту. Он считает, что функциональные конфликты для компании, которая работает на результат, - вещь необходимая. Когда отделы довольны работой другого отдела, значит, организация работает на процесс. В этом случае результата не будет.

 

 С продуктивными конфликтами бороться не нужно – это борьба приведет к застою. В нормальной компании – с отстроенной корпоративной культурой, с четкими целями – такие конфликты создают необходимое для работы напряжение. Вопрос продуктивности конфликта решается легко. Если отдел, получивший дополнительное обременение (часть функций соседнего отдела, которые нужно помочь выполнить для достижения собственных целей), понимает, для чего он делает эту работу, конфликт продуктивен. Если же не понимает – сотрудники будут считать, что в соседнем отделе сидят недобросовестные коллеги, которые всю работу переложили на них.

 

 Если нет представления о реальной ситуации, то люди в обход руководства будут пытаться устранить несуществующий дисбаланс. Возникает противоречие - сотрудники смежных отделов не могут разобраться в деталях чужой работы – для этого нужно быть специалистами в смежной области. Поэтому проблемы непонимания друг друга должны разрешаться начальниками отделов. В противном случае конфликт необходимо довести до вышестоящего директора.

 

 Для решения конфликта Антон Калабин предлагает технологию GoGo MeetingTM - еженедельного совещания, на котором начальники подразделений рассказывают о том, что сделано за неделю и что будет сделано на следующей19. Таким образом, каждый сотрудник знает свои права, обязанности и задачи, которые необходимо выполнить.

 

 С позицией Инны Абрамовой согласился Федор Бабаян, исполнительный директор сети супермаркетов «Копейка-Воронеж». Эффективность создания внутреннего клиента на практике себя вполне оправдывает. Все подразделения понимают, на кого и зачем работают. На его взгляд, любой непродуктивный конфликт между подразделениями необходимо пресекать в корне самыми жесткими методами, вплоть до увольнения сотрудников.

 

 

«Внутренний клиент» - решение конфликта

 

 Лозунг «Мы все – одна команда» стал настолько привычным для руководителей и сотрудников российских компаний, что в разгар командообразования – разного рода тренингов и корпоративных гимнов – забывается, с какой целью создавался этот девиз.

 

 Ответ на вопрос «зачем?» еще в 1951 г. дал Э.Деминг: «Затем, чтобы избавиться от межфункциональных конфликтов, которые неминуемо порождает привычная для всех функциональная организация работы предприятия и которые нередко ставят под угрозу само существование предприятия, его способность выжить в жестком и высококонкурентном мире современного бизнеса»20.

 

 Нельзя надеяться, что корпоративными гимнами удастся разрешить межфункциональный конфликт. Здесь необходимо придерживаться документов, в которых прописано взаимоотношения с «внутренним клиентом». Другими словами, один из способов установления мира в компании – переход подразделений от отношений «свои люди» к отношениям «заказчик-исполнитель».

 

 Создать «Внутренний клиент» в своей организации можно следующим образом.

 

 

Шаг первый : осознание неизбежности изменений.

 

 То есть сначала необходимо перестроить полностью всю компанию. Первым шагом к трансформации системы может стать измерение удовлетворенности подразделений работой друг друга. Опрос сотрудников необходимо проводить строго анонимно. Важно, чтобы каждое подразделение выразило свое мнение по поводу всех без исключения подразделений компании.

 

 Самая простая оценка дается по трем параметрам :

 

 

Удовлетворенность качеством работы подразделения;

 

 

Удовлетворенность сроками работы подразделения;

 

 

Удовлетворенность общением с менеджерами  подразделения.

 

 Лучше использовать процентную шкалу, потому что индексы удовлетворенности потребителей принято оценивать именно в процентной – 100-балльной – системе.

 

 Более развитым компаниям можно порекомендовать привести в соответствие структуру индекса удовлетворенности внутренних потребителей и структуру индекса удовлетворенности клиентов.

 

 В мировой практике полученные оценки в процентной шкале означают примерно следующее:

 

 

Свыше 80% - сверхотлично, почти безукоризненно;

 

 

Свыше 75% до 80% - отлично;

 

 

Свыше 70% до 75% - хорошо;

 

 

Свыше 65% до 70% - удовлетворительно;

 

 

Свыше 50% до 65% - неудовлетворительно;

 

 

Ниже 50% - никуда не годится.

 

 Если в среднем удовлетворенность подразделений работой друг друга ниже 65% - пора делать следующий шаг.

 

 

 Шаг второй: тренировка мотивации.

 

 Для достижения результата необходима самая высокая степень мотивации, так как преобразования должны быть направлены на внедрение процессного управления. К сожалению, то, что в российской бизнес-практике называется процессным управлением, не всегда им является. Например, многие руководители считают, что когда составлено описание процессов, а тем более нарисована сеть процессов с применением пакета типа ARIS, и все эти схемы выложены на корпоративном интернет-сайте, дело сделано, но это не так.

 

 

Шаг третий: приведение к одной  цели.

 

 Гораздо важнее начать не с описания процесса, а с определения его результата. Один из главных источников конфликтов в компаниях – разные мнения производителя и потребителя продукта по поводу качества последнего. Чтобы избежать непонимания, необходимо зафиксировать положения о том, какой продукт хороший, какой нет. Тогда устранится одна из причин конфликта.

 

 Если этого не сделать, то могут возникнуть проблемы. Например, крупная торговая компания с быстро растущей филиальной сетью проделала работу по описанию внутренних процессов. Но не определила продукты на выходе. В результате в ряде новых офисов не были заключены договоры на обслуживание кондиционеров (прежде это делал арендодатель). Через год потребовался их ремонт, но кто и как их обслуживает, никого в компании не интересовало.

 

 

Шаг четвертый: определение величины наказания и поощрения.

 

 Когда продукты и требования к их качеству описаны, важно найти четкий ответ на вопросы, связанные с деятельностью каждого сотрудника, о том, каких размеров будет наказание за невыполнение поставленных задач и каково будет поощрение, если все задачи были выполнены в указанные сроки.

 

 Если ответы найдены, их необходимо прописать в соглашениях между подразделениями (внутренних протоколах, контрактах). Форма может быть любой – главное, чтобы она была однозначной и содержала информацию о том, кто несет главную ответственность за качество изготовляемого продукта.

 

 Соглашения необходимо перезаключать, например, ежегодно. Этот процесс должен жестко контролироваться руководством. первое перезаключение и второе не обойдется без жалоб «потребителей» на плохое обслуживание. Здесь должен сработать «административный рычаг». К третьему перезаключению все выравнивается, а после сотрудники не представляют работы без этого.

 

 Отдельные компании используют экономический механизм вместо административного. Вводят плату за услуги из бюджета подразделений и следят за конкурентоспособностью внутренних поставщиков по сравнению с аутсорсинговыми компаниями21.

 

 

 Шаг пятый: установление ответственного за управление процессом.

 

 После заключения внутренних соглашений, руководство должно определить уровни ответственности и план выполнения процесса, то есть необходимо составить карты процессов и матрицы ответственности. Все эти документы – не элементы процессного управления, а всего лишь инструменты решения одной из его задач. Например, японские компании предпочитают делать упор не на документацию, а на тренинги персонала, в ходе которого сотрудники натаскиваются на знание технологий, ответственности и полномочий. В результате им не нужно думать над этим, искать бумаги, тратить впустую время - правильные действия сами приходят на ум.

 

 На этом этапе каждый обретает своего руководителя – человека, несущего за него генеральную ответственность, обеспеченную полномочиями и ресурсами. На данном шаге начинают работать межподразделенческие рабочие группы как основной механизм реализации процессов – ведь процессы охватывают несколько подразделений. Создавать такие группы можно и на третьем шаге, чтобы они сообща выясняли требования к продуктам, а потом готовили внутренние соглашения.

 

 Так, в одной высокотехнологичной производственной компании на первом этапе описания процессов и матриц ответственности рабочие группы столкнулись с фактом: единственным реальным руководителем всех процессов является генеральный директор. Он делегировал ответственность, не делегировал – полномочия и вовсе не хотел делегировать ресурсы. Персонал групп, осознав, что при таком подходе реального процессного управления не получается, потерял к работе интерес. Тогда гендиректор переключился на внедрение технологий планирования и управления ресурсами, включая управленческий учет, технологии контроля за принятыми решениями и технологии управления по целям. Это позволило ему делегировать и полномочия, и ресурсы. Затем компания вернулась к вопросам описания процессов. Но было решено трансформировать эти описания в такой алгоритм работы корпоративной информационной системы, который не позволял бы работникам отклоняться от нормального хода процесса. Все это создало базу для развития компании, позволило за три года увеличить оборот вчетверо и выйти на международный рынок.

 

 

Шаг шестой: анализ процессов.

 

 На данном этапе необходимо выстраивать систему мониторинга процессов и их внутреннего аудита, а также анализа всех этих результатов руководством. Все вопросы при этом связаны со сбором данных о результатах процессов. Так если эти данные извлекаются не из корпоративной информационной системы, то чаще, чем раз в квартал, проводить анализ очень трудоемко. Но с точки зрения управления это долгий срок, потому что на большую часть проблем руководство не успеет отреагировать.

 

 С точки зрения Э.Деминга, важнее «правильное замыкание» управленческого цикла, нежели скорость его срабатывания. Людей нужно учить улучшать процессы. И тогда все получится – ведь получилось же у японцев.