Конфликты

Различия в  целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в  представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается  уровень коммуникаций, начинают формироваться  неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный  контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в  манере поведения и жизненном  опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

• Устойчивые к конфликтам.
• Удерживающиеся от конфликтов.
• Конфликтные.

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя  Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

• Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.
• Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.
• Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
• Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
• Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

В таблице 1.2 приведена классификация  причин конфликтов с точки зрения Р. Дарендорфа - англо-германский социолога, философа, политолога и общественный деятеля.

Таблица 1.2 - Классификация  причин конфликтов по Р. Дарендорфу

Следовательно, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению. Собственно конфликтная деятельность состоит в таком преобразовании среды (воздействии на нее), которое позволяет одной из конфликтующих сторон достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении. Среда деятельности каждой из сторон, естественно, включает другие стороны, но не ограничивается ими.

1.4 Динамика конфликта

Анализируя причины конфликта, руководитель уясняет лишь самый  общий механизм его возникновения, а динамика конфликта позволяет  оценить более конкретный механизм возникновения конфликта.

Конфликту предшествует конфликтная  стадия, которая создается субъектами социального взаимодействия в процессе реализации предписанных ими функций. Но сама по себе конфликтная ситуация не сразу приводит к конфликту. Реальное противоборство субъектов социального  взаимодействия на основе созданной  конфликтной ситуации возникает  по определенному алгоритму, который  можно представить 6 этапами, раскрывающими  его динамику.

Первый этап. Возникновение  и развитие конфликтной ситуации. Она создается одним или несколькими  субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта. При наступлении определенных условий  она переходит в конфликт.

Второй этап. Осознание  конфликта хотя бы одним участником социального взаимодействия и эмоциональное  переживание им этого факта. Как  следствие: изменение настроения, критические  и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение с ним контакта.

Третий этап. Возникновение  предмета конфликта и образа конфликтной  ситуации. Говоря о предмете конфликта, следует иметь в виду, что сам  по себе он не существует. При этом на этом этапе большую роль играет руководитель. Он может принять решение, которое будет исключать предмет конфликта, а может наоборот – решение, которое неизбежно приведет к конфликту.

Четвертый этап. Начало открытого  конфликтного взаимодействия. Один из участников конфликтной ситуации переходит  к открытым действиям в ущерб  своему «противнику». При этом второй предпринимает ответные действия.

Пятый этап. Развитие открытого  конфликта. Участники открыто заявляют о своих позициях. Вместе с этим, они могут не осознавать свои интересы и не понимать сути конфликта.

Шестой этап. Разрешение конфликта. На этом этапе главным  является устранение конфликтной ситуации и снятие его предмета. Это можно  сделать как педагогическими  методами, так и административными  методами.

Для описания динамики конфликта  также используют понятие фазы конфликта. Основными фазами конфликта являются:

1. Начальная фаза. При этом вероятность разрешения конфликта составляет 92%. Поэтому необходимо максимально использовать все возможности по устранению конфликта.
2. Фаза подъема. Вероятность разрешения снижается до 46%. Все еще сохраняется возможность остановки конфликта, однако сделать это сложнее.
3. Пик конфликта. Возможность решения конфликта падает до 5%, усилия руководителя должны быть направлены на снижение уровня противоборства между сторонами. Пытаться разрешить конфликт на этой стадии бессмысленно.
4. Фаза спада. На этой фазе идет рост возможностей по разрешению конфликта до 20%. Но этому могут препятствовать некорректные взаимные действия субъектов конфликта.

Фазы конфликта можно  изобразить графически. Руководителю важно знать, что фазы конфликта  могут повторяться по циклам. Например, после фазы спада на первом цикле  может начаться фаза подъема второго  цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться третий цикл. При этом возможности  разрешения конфликта на каждом последующем  цикле уменьшаются.

При анализе конфликтов важно  учитывать соотношение фаз и  этапов конфликтного взаимодействия, что отражено в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Соотношение  фаз и этапов конфликта

1.5 Последствия конфликтов

Функциональные  последствия конфликта

1. Проблема может быть  решена таким путем,  который приемлем для всех сторон,  и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим фактором. Это устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений:  враждебность,  несправедливость и вынужденность  поступать против воли.