Конфликты

2. Стороны будут больше  расположены к сотрудничеству,  а не к антагонизму в будущих  ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить  возможности синдрома  покорности, когда подчиненные не высказывают  идей,  которые,  как они считают,  противоречат мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса  принятия решений.

4. Через конфликт члены  группы  могут  проработать   возможные проблемы в исполнении  еще до того, как решение начнет  выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и  больше  непродуктивной

конкуренции с другими  группами.

4. Представление о другой  стороне как о "враге";  представление о  своих целях  как о положительных,  а о  целях другой стороны, как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими

сторонами.

6. Увеличение  враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  и общения.

7. Смещение  акцента:  придание  большего значения "победе" в  конфликте, чем решению реальной проблемы.

 Из выше  сказанного, правильное регулирование  конфликта ведёт к функциональным  последствиям, а если не найти  эффективного способа управления  конфликтом, могут образоваться  дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Управление конфликтной ситуацией

2.1 Роль руководителя  в управлении конфликтами

Роль руководителя в управлении конфликтом очевидна. Деятельность руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому алгоритму. Каждый шаг отражает конкретные цели, а также методы достижения поставленных целей.

Важный и ответственный  шаг руководителя – это принятие решения. Факторы, которые руководитель должен учесть до принятия решения  по конфликтной ситуации удобно представить  в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1 - Факторы принятия решения по межличностным конфликтам в организации

Факторы, ориентирующие  на административные средства разрешения конфликта	Факторы, ориентирующие  на педагогические способы разрешения конфликта
Индивидуально-психологические особенности  личности (конфликтная личность);   Амбициозность отношений («нашла коса на камень»)   Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы);   Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия  для его повышения	Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация); Несознательные  действия субъектов социального  взаимодействия, ставшие причиной конфликтной  ситуации; Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения

 

Так же на решение руководителя могут повлиять негативные факторы, которые затруднят принятие конструктивного, правильного решения. К таким  факторам можно отнести:

- Одностороннее суждение  руководителя о подчиненных (обычно  только о том, как они выполняют  его указания). Это мешает понять  мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта.

- Интересы руководителя  в конфликте как члена коллектива  и как личности. Это влечет  за собой ошибки в принятии  решения из-за субъективной оценки  предмета конфликта.

- Стремление как можно  быстрее погасить конфликт, что  приведет к ошибке в принятии  решения, часто приводящих к  наказанию «правых» и «виноватых».

- Межличностные отношения  с конфликтующими (симпатии, антипатии, дружба) приведут к ошибкам в принятии решения, которое проявляется в предвзятом отношении к одному из участников конфликта.

Руководителю нужно знать  эти стандартные действия руководителя по управлению конфликтом, однако их нужно  адаптировать под ситуацию. Для каждого  конкретного случая руководитель должен подбирать методы управления конфликтом индивидуально, иначе есть риск разрешить  конфликт частично, что может привести к повторным конфликтам.

2.2 Пути разрешения конфликтов

Разрешение конфликта  – это вид деятельности субъекта управления, связанный с его завершением. Разрешение – это заключительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта  может быть полным или неполным. Полное разрешение конфликта достигается  при устранении причин, предмета конфликта  и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит, если не все причины конфликта устраняются. В этом случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

На практике руководителю важно учитывать принципы, предпосылки, формы и способы разрешения конфликтов.

Принципы разрешения конфликта:

- объективность и адекватность оценки конфликта;

- индивидуальный подход;

- гласность;

- опора на общественное мнение;

- комплексное использование способов и приемов воздействия.

Предпосылки разрешения конфликта:

- достаточная зрелость конфликта;

- потребность субъектов конфликта в его разрешении;

- наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

- уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

- согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

- взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

- перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодоления противоречий (сотрудничество).

Средства разрешения:

- административные: увольнение, перевод на другую работу, решение суда и др.

- педагогические: беседа, убеждение, разъяснения и др.

2.3 Методы управления конфликтами

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией.

Их можно разделить  на три категории:

1) структурные;

2) межличностные;

3) с помощью формул.

Не следует считать  причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно  может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем  случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических  причин, а затем применить соответствующую  методику.

2.3.1 Структурные методы

Разъяснение требований к работе

Это один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых  распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых  имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как  подчинённый знает, чьи решения  он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели

Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики

- направить усилия всех  участников на достижение общей  цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы  вознаграждений

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

2.3.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют  возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придётся приходить  в возбуждённое состояние, пусть  даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

При таком стиле человек  убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать  лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы

Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы понять причины конфликта  и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в  категориях целей, а не решений;

После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны;

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен  информацией;

Во время общения создайте положительное отношение друг к  другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.3.3 Разрешение конфликтов с помощью формул

Руководитель должен быть компетентным в вопросах конфликтологии. В этом ему поможет знание простых формул, которые представляют простейшее описание конфликта и его трактовку.

Формула первая:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Конфликтная ситуация –  это накопившиеся противоречия, которые  содержат истинную причину конфликта. Инцидент – стечение обстоятельств, которые послужат поводом для  конфликта. Конфликт – это открытое противостояние.