Конкурентная стратегия предприятия

 - более высокое качество изготовления;

 - конкурентоспособная цена;

 - более широкая номенклатура;

 - наличие в каждом регионе складов по торговле запчастями;

 - систематическое проведение испытаний на машиноиспытательных станциях Минсельхозпрода России.

 Преимущества по отношению к зарубежным конкурентам:

 - адаптированность техники к российским условиям;

 - более дешевые российские моющие средства, которые можно применять для промывки;

- значительно ниже цены;

 - наличие складов с запчастями в каждом регионе;

 - отсутствие таможенных барьеров;

 - простота конструкции, а следовательно и простота обслуживания и ремонта.

Недостатки  по отношению к российским конкурентам:

- выше цены по отдельным запасным частям вакуумной техники.

Недостатки  по отношению к зарубежным конкурентам:

 - зарубежные фирмы опережают в новых разработках;

 - сужены функциональные возможности данной техники по отношению к технике ведущих зарубежных фирм;

 - проигрывает внешний вид.

ОАО "Кировский завод "Маяк" отличают следующие положительные качества:

1. Рыночная  ориентация как результат максимального  использования экономических методов  управления, активного развития  сбытовой службы, тотального и  целенаправленного обучения персонала.

2. Постоянный  поиск путей совершенствования  структуры предприятия, менеджмента,  мотивации труда, ассортиментной  политики, дилерской сети, инвестиционной  привлекательности фирмы.

Конкурентные  преимущества фирмы:

- авторитетные  позиции на традиционном рынке;

- цены  среднеотраслевые при высоком  качестве;

- хорошее  знание рынка России.

Среди потенциальных  конкурентов различают:

- существующие  предприятия, которые расширяют  круг предлагаемых услуг, совершенствуют  продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности  клиентов и в результате стать  прямыми конкурентами;

- новые  фирмы, вступающие в конкурентную  борьбу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким  образом, для ОАО "Кировский завод "Маяк" необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

 

 

 

 

 

6. Портфельный  анализ

 

Для принятия решений в области маркетинговых  стратегий проведем портфельный анализ, с помощью построения матриц, для предприятия ОАО "Кировский завод "Маяк" выберем стратегию дифференцированного маркетинга.

Особенность данной стратегии заключается в  намерении фирмы-производителя удовлетворить  потребности значительной рыночной доли и ориентироваться на значительный рыночный потенциал.

Эта стратегия, по сравнению со стратегиями недифференцированного  и концентрированного маркетинга, является наиболее ресурсоемкой. Однако для предприятия, это не будет создавать больших трудностей из-за того, что изменяются лишь общие затраты на маркетинг и повышаются организационные расходы. Технология производства продукции и сырьевая база остается без изменений. Выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) – матрицы БКГ.

В матрице  БКГ используются два критерия для  оценки портфельной стратегии предприятия: темп роста целевого сегмента рынка  в качестве индикатора привлекательности  и доля рынка относительно самого опасного конкурента (конкурента-лидера) в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами, разбитую линиями раздела на четыре квадранта.

По вертикальной оси «рост рынка» откладываются  показатели темпов роста рынка, используемые БКГ в качестве переменной, характеризующей  его привлекательность.

При этом считается, что быстро растущие рынки  являются более привлекательными, так  как предприятие имеет возможность  добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. Кроме того, расширение доли предприятия на растущем рынке будет особенно ценным по мере его дальнейшего развития. Средняя  точка между высокой и низкой скоростью роста устанавливается произвольно, но как достаточно распространенные рассматриваются темпы роста на уровне 10% в год.

По горизонтальной оси «доля рынка» откладывается  относительная доля рынка (отношение  доли рынка предприятия к доле предприятия-лидера), которая используется в качестве переменной, описывающей  относительную конкурентоспособность. Отметки на этой оси нанесены в  относительном масштабе. Средняя  точка соответствует 1,0, что означает равенство рыночных долей предприятия  и ее основного конкурента; относительная  доля, равная 0,1, означает, что объем  продаж предприятия составляет лишь 10 % объема продаж крупнейшего конкурента; точка, соответствующая 4, означает, что  предприятие является лидером рынка, имеющим четырехкратное превосходство  над ближайшим последователем. Считается, что высокая доля рынка:

-во-первых, означает преимущество предприятия над конкурентами по издержкам. Издержки могут быть снижены и за счет экономии при закупках, комплектующих, в процессе производства товара, а также благодаря грамотному маркетингу;

- во-вторых, преимущество обладания крупной долей рынка состоит в том, что высокая популярность продукции предприятия создает основу для заключения выгодных соглашений с покупателями, что в потенциале означает рост прибыли.

Согласно  плану развития предприятия и  наметившихся тенденций на рынке максимальный рост на рынке сбыта составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение – 16,67%.

Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения  рынка сбыта на вертикальной оси  матрицы. На горизонтальной оси матрицы  отложим диапазон изменений, роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25. Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:

- горизонтальная  линия раздела будет проходить  через среднее по предприятию  значения изменения роста рынка,  которое составляет 13,09%;

- вертикальная  линия проходит через ту точку  значения относительной рыночной  доли, в какой начинают действовать  эффект исследовательской кривой.

По нашим  данным этой точкой будет значение 1,3. Для СХЕ предприятия ОАО  "Кировский завод "Маяк"  эти показатели соответственно:

- «Однофазные  вакуумные насосы» СЕБ 1–– 15% и 0,8;

- «Двухфазные вакуумные насосы» СЕБ 2 – 42,8% и 1,8;

- «Трехфазные  вакуумные насосы» СЕБ 3 – 12% и 1,5;

- «Центробежные  насосы» СЕБ 4 – 10% и 0.

Рис.1. Матрица роста предприятия ОАО "Кировский завод "Маяк"

 

Анализируя  матрицу можно определить, что  в портфеле фирмы имеются все  четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

- Двухфазные вакуумные насосы» СЕБ 2 - «Звезда»;

- «Трехфазные вакуумные насосы» СЕБ 3 – «Дойная корова»;

- «Однофазные вакуумные насосы» СЕБ 1 – «Знак вопроса»;

- «Центробежные насосы» СЕБ 4 – «Собака».

Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию  развития:

- для  СЕБ 2 – стратегию поддержки  конкурентных преимуществ;

- для  СЕБ 1 - стратегию поддержки существующего положения;

- для  СЕБ 3 - стратегию развития и  интенсификации усилий;

- для  СЕБ 4 – исключить из состава  портфеля бизнеса фирмы.

Рис.2. Матрица роста предприятия ОАО "Кировский завод "Маяк"

 

Так будет  выглядеть матрица роста предприятия  ОАО "Кировский завод "Маяк" в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Стратегия  предприятия

 

Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси – Дженерал Электрик» определим значение и ранг показателей для товаров предприятия ОАО "Кировский завод "Маяк" по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу 8 и 9. Индикаторы привлекательности – доступность и размер рынка, темп роста рынка, длительность цикла жизни товара. Индикаторы конкурентоспособности – относительная доля рынка, издержки, методы продаж.

 

Таблица 8 - Фактор «Привлекательность рынка»

Показатели		Коэффициент значимости	Ранг	Общая оценка 4=2*3
1		2	3	4
Емкость рынка		0,2	4	0,8
Темп роста рынка		0,2	5	1,0
Рентабельность		0,1	4	0,4
Уровень конкуренции		0,1	3	0,3
Размер необходимых инвестиций		0,1	2	0,2
Риск рынка		0,05	3	0,15
Наличие и доступность материально-технических  ресурсов		0,2	4	0,8
Государственное регулирование рынка		0,05	2	0,1
Всего	1			3,75

 

Таблица 9 - Фактор «Конкурентоспособность»

Показатели	Коэффициент значимости	Ранг	Общая оценка 4=2*3
1	2	3	4
Качество товара	0,1	4	0,4
Абсолютная рыночная доля	0,15	3	0,45
Относительная рыночная доля	0,1	4	0,4
Привлекательность ассортимента	0,15	4	0,6
Эффективность каналов сбыта	0,15	3	0,45
Эффективность рекламной деятельности	0,05	3	0,15
Уровень цены	0,1	3	0,3
Финансовые ресурсы	0,1	2	0,2
Производственные возможности	0,1	4	0,4
Всего	1	-	3,35

Решение о размещении ресурсов принимаются в процессе разработки стратегии роста в пределах базового рынка. При разработке стратегии  предприятия имеются альтернативы стратегии проникновения на рынок, подразумевает увеличение своей  доли рынка. При размещении ресурсов связанных с увеличением доли рынка необходимо формирование конкурентных преимуществ. Также определяем значение и ранг показателей для остальных  СХЕ предприятия ОАО "Кировский завод "Маяк", строим матрицу.

Анализируя полученную матрицу можно сказать, что:

- для товаров «Двухфазные  вакуумные насосы» и «Трехфазные вакуумные насосы» можно предложить стратегию роста, инвестиций;

- для товара «Однофазные вакуумные насосы» стратегия поиска конкурентных преимуществ, развитие этой единицы.

Рис.3. Матрица "Мак Кинзи - Дженерал Электрик"

8. Внедрение  и реализации стратегии

 

На основе стратегического плана формируется рабочая программа. В структуру рабочей программы входят мероприятия по реализации каждого из направлений маркетинговой стратегии предприятия и план мероприятий по исследованию рынка. Разработка планов мероприятий по стратегическим направлениям развития поручается соответствующим подразделениям предприятия ОАО "Кировский завод "Маяк". Намечено увеличение объема продаж в будущем году на 10% по сравнению с предыдущем годом, то есть с 346017 тыс. руб. до 380619 тыс. руб. Планируемы затраты на мероприятия стратегического развития конкурентоспособности представлены в таблице 20.

 

Таблица 10 - Затраты на мероприятия стратегического развития предприятия ОАО "Кировский завод "Маяк"

Мероприятия	Затраты, рублей
Мероприятия по исследованию рынка	25000
Мероприятия по развитию системы товародвижения	250000
Мероприятия по продвижению	200000
Итого	475000

 

С целью получения надежной, достоверной  и своевременной информации о  рынке, структуре и динамике спроса, а также создания ассортимента, который  наиболее полно удовлетворяет требования рынка, необходимо проведение маркетинговых  исследований.

Мониторинг продаж ОАО "Кировский завод "Маяк" в денежном и натуральном выражении по группам продукции и по типоразмерам:

- на внутреннем рынке (не включая  отгрузки продукции);

- на внешнем рынке;

- всего по данному предприятию;

- отгрузки внутри предприятия  с разбивкой по направлениям  отгрузки.

Анализ продаж в денежном и натуральном выражении по группам продукции. Анализ рыночных тенденций – страны ближнего зарубежья, СНГ, Европа, мировые тенденции. Мониторинг деятельности конкурентов по России, регионам России и за рубежом: крупные производители, мелкие производители, (цены, товарная политика, рекламная активность). Анализ спроса на продукцию предприятия (внутренний/внешний рынок), в том числе анализ неудовлетворенного спроса. Оценка эффективности использования рекламных средств предприятия.

Специальные исследования:

1) оценка потенциальной и реальной  емкости рынка;

2) обзор рынка сырья;