Конкурентоспособность организации ООО «Камский Бекон»

aj = Vi/V,

 

 

где  V_i - объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.;

V- общий объем продаж  организации за тот же период млн. ден. ед. [33. С.501].

Более подробно рассмотрена  методика оценки рыночной позиции предприятия.

Оценка финансово-хозяйственной  деятельности любого экономического субъекта - предприятия или организации - не может сводиться к анализу его бухгалтерской отчетности, сколь глубоким бы ни был такой анализ. Бухгалтерская отчетность всегда отражает лишь сложившееся на определенные моменты состояние имущества и источников финансирования предприятия, а также его финансовые результаты за ряд периодов, предшествующих анализу. К сожалению, анализ отчетности ничего не говорит о том, каковы будут это состояние и финансовые результаты в будущем [9, c.322].

Далее  методика рассматривает SWOT-анализ.

SWOT-метод был разработан  американскими экономистами и  называется так по первым буквам  английских слов, составляющих основное  содержание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия  одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной  деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Далее делается подробная  разработка предложений по структуре  рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Необходимо отметить, что стратегические решения, не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Процедуры внутреннего  анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п. [14, c.267].

Оценка сильных и  слабых сторон предприятия по отношению  к возможностям и угрозам внешней  среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.  Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа

 

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы.

  Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению  на рынке и, в целом, во внешней  среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис. 1.2. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение  внешних угроз на рынке путем  диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).     

Рис. 1.2. Матрица корреляционного SWOT –анализа

 

Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для  правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка [2, c.112].

Таким образом, «разработка  стратегии фирмы базируется на анализе  конкретных сегментов рынка для  оценки благоприятного проникновения  в намеченные сферы, их использования  для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа  и принятые на его основании решения  должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный  опыт («база знаний») является основой  управленческой стоимости любой  компании. Здесь как нельзя лучше  подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды.

              Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом [3. c.408].

Таким образом, изучив теоретические  основы управления конкурентоспособностью организации, автором работы были сделаны  следующие выводы: при современных рыночных условиях, где очень развита конкурентная борьба, управление конкурентоспособностью является неотъемлемой частью всей системы управления организации. На это управление влияет ряд факторов. А знание и применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные позиции.

Для удержания конкурентной позиции организации на рынке, в  первую очередь, руководящему составу  фирмы необходимо разработать стратегические и тактические цели и задачи. Затем  сформировать принципы (обеспечивающих устойчивую конкурентоспособность предприятий), выбрать методы управления, исследования, принятия управленческих решений и распределить обязанности и функции. Также было выявлено, что существует множество различных методик оценки конкурентоспособности организации.

Фирма выбирает ту методику, которая непосредственно подходит ей. Методика оценки конкурентоспособности  организации позволяет выявить  ряд проблем, влияющих на конкурентоспособность, и дает рекомендации по их преодолению  и развитию производства и реализации.

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «КАМСКИЙ БЕКОН»

 

2.1. Общая характеристика  хозяйственной деятельности предприятия

Название предприятия  – Общество с ограниченной ответственностью «Камский Бекон». Возникло на базе совхоза «Сосновоборский» в 2005 г.

ООО «Камский Бекон» является одним из крупнейших свинокомплексов Республики Татарстан и Российской Федерации, расположенный вблизи г. Набережные Челны Республики Татарстан. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Организационная  структура ООО «Камский Бекон»

Сотрудничество с ведущими селекционными фирмами Европы, современное  оборудование позволили «Камскому бекону» всего за период 2006-2007 гг. войти в число 15 крупнейших свинокомплексов России.

В составе ООО «Камский Бекон»:

- международный учебный  центр на 74 свиноматки;

- племенная ферма;

- селекционно-гибридный  центр на 3700 продуктивных свиноматок;

- товарное производство  на 7350 свиноматок.

Основное направление  деятельности предприятия - осуществление оптовой торговли свининой как в живом весе так и в полутушах с ведущими мясоперерабатывающими предприятиями.

Главный принцип работы ООО «Камский Бекон» - при любых обстоятельствах быть верным своим обязательствам перед клиентами, партнерами, сотрудниками и сохранять безупречную репутацию компании. 

Реализуемая  продукция проходит строгий контроль качества. Вся продукция сертифицирована.

Адрес ООО «Камский Бекон»: 423892, Россия, Татарстан, Тукаевский р-н, пос. Сосновый Бор (в 12 км от него, рядом с пос. Комсомолец), ул. Производственная 6.

Телефоны: 8 (8552) 30-88-55; 30-87-70; 30-88-43; 30-88-45 

За период 2005-2007 гг. ООО  «Камский Бекон» возвел 32 новых корпуса и реконструировал девять, ранее принадлежавших совхозу «КАМАЗ». (1) Общая площадь комплекса – 43 га; площадь сельхозугодий составляет 10 000 га.

Племенных животных по мере готовности корпусов начали завозить в октябре 2006 года. Их закупили у голландской селекционной компании «Topigs International», а прибыли из ее филиалов: Франции и Венгрии. В Европе несколько фирм занимаются генетикой племенных животных в области свиноводства, «Topigs International» – одна из лучших. Первая партия животных - 4550 свинок и 43 хряка трех европейских пород по 200 евро за каждого.

Этот проект был реализован в основном за счет так называемого  длинного кредита ОАО «АКИБАНК».

У «Камского бекона»  разные направления деятельности. ООО работает как племенной репродуктор, который может производить в год 27 тысяч племенных свиней. Комплекс является официальным дистрибьютором селекционной компании «Topigs International» в Приволжском и Уральском федеральном округах России. В племенное ядро входят 150-170 лучших свиноматок для чистопородного разведения. На каждую из них собирается «досье» в компьютере. Свиноматка должна произвести как можно больше поросят, обладать хорошей молочностью, чтобы их выкормить. По этим направлениям идет отбор.

Эта работа ведется под  контролем селекционной компании. Предприятие  через Интернет связано с институтом генетики в Голландии, куда еженедельно отправляет отчет и получает необходимые консультации.

Среднее производство мяса в ООО «Камский Бекон» - 11300 тонн свинины в год. Реализация – свыше 20 тыс. тонн качественной свинины в год. В таблице 2.1. отображены основные экономико-хозяйственные результаты деятельности ООО «Камский Бекон» за 2007-2009 гг.

Таблица 2.1.

	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Реализовано плем. свинок (шт.)	31500	60980	92000
Реализовано (кг)	2113600	5380900	9062000
Выручка от проданного мяса (тыс. руб.)	139050	330211	706836
Чистая прибыль (млн. руб.)	36	52	80

 

Из таблицы следует, что обороты компании увеличиваются  с каждым годом, тем самым увеличивается  прибыль предприятия.

 

 

2.2. Анализ отрасли

На сегодняшний день российский рынок насыщен свининой разной категории цены и качества. В тоже время мясоперерабатывающие предприятия хотят покупать свинину беконных пород. Но в то же время не каждый отечественный производитель готов предложить покупателю товар, отвечающий нынешним требованиям и мировым стандартам. Производители понимают, что с имеющейся генетикой и технологией выращивания свиней производство убыточно и обречено на гибель. Выходом из сложившейся ситуации является переход на беконную породу.

ООО «Камский Бекон» осуществил поставленную перед собой задачу перехода на беконную породу. Это произошло благодаря тесному взаимодействию с селекционной компанией TOPIGS International (Нидерланды). Обратимся к рис. 2.2.