Контроль, как функция управления

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся  многочисленные попытки разработать  объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь  показателям относится число  патентов, публикаций, отчетов и  завершенных проектов. Все эти  показатели делают упор на определение  производительности и эффективности  НИОКР, оставляя за скобками вопрос о  направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в  целом. Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области  деятельности, то направленность НИОКР  имеет очень большое значение.

За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая  нематериальность работ в этой сфере  вовсе не может служить поводом  для того, чтобы полагаться в управлении ею либо исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели. Опрос 400 менеджеров, занятых  в сфере НИОКР и представлявших 40 отраслей промышленности, показал, что  одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются “достижение целей организации” и “процент работ, принятых и одобренных фирмой”. Эти показатели в сочетании  с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что  проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для  организации.

Сопоставление достигнутых  результатов с установленными стандартами 

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают  и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения  о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы  контроля. Эта деятельность заключается  в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ. Показатель результативности дает четкую и ясную  цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением  ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных  черт хорошего стандарта системы  контроля состоит в том, что в  нем содержатся реалистичные допуски  параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений — вопрос кардинально  важный. Если взят слишком большой  масштаб, то возникающие проблемы могут  приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ становится неэффективным. Многие правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты  на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами  и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а  также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной  с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая  при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности  контроля состоит в использовании  МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ ИСКЛЮЧЕНИЯ. Часто этот метод называется ПРИНЦИПОМ  ИСКЛЮЧЕНИЯ, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать  только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые  изначально имеют совершенно тривиальный  характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод  их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан. То, что тривиально в одной  ситуации, может иметь совершенно другой смысл в ином контексте.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. Измерение  результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, — это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать  единицу измерения, причем такую, которую  можно преобразовать в те единицы  в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это  прибыль, то измерение следует вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Система контроля служит также  инструктивно-справочной системой для  тех, кто участвует в выработке  решений. В рамках бюджетов отделений  устанавливаются лимиты капитальных  вложений. Руководители отделений могут  принимать решения об инвестициях  в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших  сумм, если соответствующие затраты  в бюджете не указаны. Для больших  капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим  в бюджете, необходимо согласие руководства  более высокого уровня.

Выбор подходящей единицы  измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных  измерений, обеспечивающих, как в  конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. Равно  важно, чтобы скорость, частота и  точность измерений тоже были согласованы  с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и  обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений  зачастую является наиболее крупным  элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, менеджер должен избегать искушения измерить все и как  можно точнее. Если проводить измерения  подобным образом, то затраты на систему  контроля будут столь велики, что  ее стоимость превзойдет возможные  доходы от ее применения.

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ  ИНФОРМАЦИИ. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении  эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала  эффективно, необходимо обязательно  довести до сведения соответствующих  работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводиться до сведения ответственных  за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять  необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью  уверенным, что установленные стандарты  хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная  связь между теми, кто устанавливает  стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие  на пути сбора и распространения  контрольной информации, связаны  с различными коммуникационными  проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть  данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие  человека в этой цепочке сопряжено  с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься  решения в области контроля. Искажения  информации могут сыграть очень  значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении  может служить попытка оценки результативности труда управленца. Организации необходимо знать, кто  из ее менеджеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для  руководителей низшего звена, на которых не возлагается ответственность  за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера  можно с минимальными искажениями  и более объективно.

Участие сотрудников организации  в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых  нижних уровнях управления. Иногда особенно важно обеспечить фактическое  участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. За последние  годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей  исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность  получить важную информацию в синтезированном  виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые  специалисты полагают, что новые  средства обработки контрольной  информации с исключительно высокой  скоростью открывают сегодня  возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет ни одной  крупной организации, в которой  для целей контроля не использовались бы компьютеры.

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ. Заключительная стадия этапа сопоставления  заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает  исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как.

Принимаемое решение

После вынесения оценки процесс  контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт

НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоит в  том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических  результатов со стандартами говорит  о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся  один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. Система  контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений  должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать  его причину. Это сопряжено с  необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Осуществление корректировки  может быть достигнуто путем улучшения  значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических  процессов. Важно подчеркнуть, что  причиной возникающих проблем может  быть любая переменная величина и  что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами  это может быть очень трудно, опытный  менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане  сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Тогда менеджер и добьется сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратит одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе.

ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все  заметные отклонения от стандартов следует  устранять. Иногда сами стандарты могут  оказаться нереальными, потому что  они основываются на планах, а планы  — это лишь прогнозы будущего. При  пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что  система контроля указывает на необходимость  пересмотра планов. Успешно действующие  организации зачастую вынуждены  пересматривать свои стандарты в  сторону повышения. Кроме того, временами  оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, —  что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень  трудно, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь  сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и  в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону  повышения или понижения) может  служить симптомом проблем, возникших  либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. На рисунке 1. дана полная модель процесса контроля.