Контроль, как функция управления

рис. 1. Модель процесса контроля

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4.ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и  всех других стадий управления. Поэтому  при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное  и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации. Идея, лежащая  в основе желания сделать процесс  контроля наглядным и видимым, состоит  не в том, чтобы зафиксировать  ошибки или мошенничество, а в  том, чтобы предотвратить их. Менеджеры  надеются, что сотрудники, зная о  том, что контроль существует и действует  эффективно, будут сознательно стараться  избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает  возможности контроля максимально  сближать реальные результаты с намеченными.

1.4.1.ВОЗМОЖНЫЕ  НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

К сожалению, хотя большинство  менеджеров хорошо знает о том, что  процесс контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении  людей. Эти негативные явления часто  являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ  НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации  обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет  различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех  областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно  выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для  распределения вознаграждений и  наказаний. Поэтому, если сказать, что  подчиненные обычно делают то, что  начальство хочет увидеть от них  при проверке, будет чаще всего  правдой.

Анализируя воздействие  контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее. “Сам факт измерения результатов  влияет на поведение людей, работу которых  обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению”. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется ПОВЕДЕНИЕМ, ОРИЕНТИРОВАННЫМ НА КОНТРОЛЬ. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

При этом организации значительно  труднее достичь важных целей, связанных  с разработкой и внедрением новой  привлекательной продукции в  ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может  обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет  препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Другой потенциальный поведенческий  эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей  выдавать организации непригодную  информацию. Так, например, выдвигая новый  проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить  объем необходимых ресурсов и  недооценить объем возникающих  доходов. Если руководство высшего  звена по привычке уменьшает бюджетные  заявки в ходе их анализа, то завышение  заявок увеличивает вероятность  того, что нижестоящие менеджеры  получат именно те суммы, которые  им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается  по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют  себе некоторую лазейку. Такие менеджеры  могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться  устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в  период подведения итогов. Проблема, возникающая  в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько  и каких ресурсов надо затратить  и каких целей организация  может достичь на самом деле. Все  это может привести к тому, что  будут упущены важные возможности  для развития организации.

1.4.2.РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Ньюмен сформулировал  несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного  негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким  образом, повысить его эффективность . Эти рекомендации таковы.

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту “ловят блох”, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.
2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий “Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?” Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.
4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.
5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5.Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ  НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНТРОЛЯ

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная  сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда  не должна служить критерием для  решения — нужно ли вводить  механизм контроля. Деятельность в  областях, которые не имеют стратегического  значения, следует измерять не очень  часто, и о полученных результатах  можно никому и не сообщать до тех  пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над  обычными операциями  не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство  считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно  должен быть налажен эффективный  контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все  организации нуждаются в эффективных  системах контроля.

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТЫ

Конечная цель контроля состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как  средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение  конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых  корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах  контроля важна только тогда, когда  доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании  соответствующие изменения. Когда  контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется  в том, что необходимо усовершенствовать  структуру прав и обязанностей, а  не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями  управления.

В итоге контроль можно  назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

СООТВЕТСТВИЕ  ДЕЛУ

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно  важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность  торговли путем установки некоторой  квоты и сопоставления с нею  реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к  выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли.

СВОЕВРЕМЕННОСТЬ КОНТРОЛЯ

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей  целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля —  это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как  разовьется кризис.

ГИБКОСТЬ КОНТРОЛЯ

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как  и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают сопряжены с  необходимостью серьезных изменений  в системе контроля.

ПРОСТОТА КОНТРОЛЯ

Как правило, наиболее эффективный  контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для  которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более  экономичны. Но самое важное состоит  в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие  с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы  быть эффективным, контроль должен соответствовать  потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие  средства на разработку изощренных методов  контроля, которые, однако, никогда  не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

ЭКОНОМИЧНОСТЬ КОНТРОЛЯ

Очень редко стремятся  достичь при помощи контроля полного  совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые  организацией, должны приводить к  увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты  на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вообще или же ввести менее  тщательный контроль. Вообще, поскольку  в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые  могли бы быть затрачены на решение  других задач, то для того, чтобы  контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной  прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы  определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость  каждого блюда в меню с точностью  до одного цента. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

КОНТРОЛЬ НА МЕЖДУНАРОДНОМ  УРОВНЕ

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция  контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при  выходе на международный уровень  количество целей в предпринимательской  деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать  корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что  чем более глобален их бизнес, тем  труднее осуществлять функцию контроля.

Дополнительный фактор, осложняющий  ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой  корпорации и ее филиалами и дочерними  фирмами. Подобные проблемы могут возникать  из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров.