Контроль как основной вид деятельности менеджера

2. Дискретное производство (контролируется процесс):

• нестандартная конечная продукция, требующая установления более широкого производственного контроля;
• средний объем продукции производится на обычном, стандартном оборудовании;
• значительные объемы материально-производственных запасов, меньшая продолжительность производственных циклов;
• средний и высокий уровень квалификации производственного персонала;
• более высокая гибкость процесса благодаря использованию многоцелевого обрабатывающего оборудования.
• Индивидуальное производство (обычно контролируются фиксированные условия):
• уникальная конечная продукция, производство которой требует установление тщательного производственного контроля;
• незначительный объем продукции часто требует кооперации работ с несколькими субподрядчиками;
• значительные объемы материально-производственных запасов и однократный (разовый) производственный цикл;
• высокий уровень квалификации производственного персонала;
• высокая гибкость процесса производства.

Типы производственной технологии предопределяют выбор методов контроля (табл. 1.).

 

Таблица 1

Типы технологий и  методы контроля

 

Третья особенность  системы контроля определяется географической средой деятельности предприятия. Следует  обратить внимание на два аспекта:

1) сложное предприятие, имеющее региональные отделения;

2) предприятие, осуществляющее свой бизнес на зарубежных рынках. Сложность ситуации с контролем связана с возможными проблемами централизованного контроля штаб-квартирой предприятия, его филиалов и дочерних фирм.

Дополнительная сложность возникает в системе контроля при ведении бизнеса на зарубежных рынках. Она связана с проблемами коммуникаций, возникающими на почве языковых и культурных барьеров.

Данная схема не требует  особого объяснения. Однако обратим  внимание на отдельные этапы.

По результатам контроля не всегда предпринимаются регулирующие воздействия. Если сопоставление фактических  результатов со стандартами говорит  о том, что поставленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Создаваемая система  контроля должна своевременно реагировать на усиления сигнала и обеспечивать принятие адекватного решения, ослабляющего появление угроз со стороны внешней среды.

 

1.3.Характеристики  эффективности контроля

 

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность  контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. 

Относительная сложность  оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения  ее результативности по принципу затраты  — эффект никогда не должна служить  критерием для — решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые

— не имеют стратегического  значения, следует измерять не очень  часто, и о полученных результатах  можно никому и не сообщать до тех  пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над  обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства ту мысль, что огромный отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль. [15, c. 134]

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

2. Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших торговых агентов фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их. [13, c. 34]

4. Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей  целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. [1, c. 64]

5. Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так,  например если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.  [3, c. 122]

6. Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный  контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для  которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие  средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

7. Экономичность контроля

Очень редко стремятся  достичь при помощи контроля полного  совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые  организацией, должны приводить к  увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы  определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. если и существует какое-либо твердое правило контроля, то  оно прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

 

 

 

 

 

1.4.Информационно-управляющие  системы в планировании и контроле

 

Большая часть  информации, на основании которой  ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий  общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации. [6, c. 58]

 Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, — в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ЙУС.

Было предложено множество определений ИУС , что породило значительную путаницу и недоразумения. Здесь информационно-управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Чтобы понять, что  такое ИУС, нужно знать, чем она  не является. Начнем с того, что ИУС  не является единственной всеобъемлющей  интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно оговориться, что из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС некой организации скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области.

Вторая неверная посылка состоит в том, что  ИУС неизменно предполагает применение компьютеров. Действительно, последние  достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучение конъюнктуры рынка, ежедневный обзор новостей, который готовит ЦРУ для президента, доклады инспекторов о простое машин, а также подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используемый высшей администрацией фирмы «Америкен Телефон энд Телеграф» — все это примеры применения ИУС.

 Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы — это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента. Их используют девять из десяти компаний . По имеющимся оценкам, к началу 90-х годов 60% рабочих мест в США будет в какой-то мере зависеть от деятельности по обработке информации. Затраты на эту деятельность, по некоторым оценкам, составляют, по крайней мере, 70% от валового национального продукта . Существенной частью этой тенденции явится рост использования микрокомпьютеров, которые уже достаточно малы, чтобы располагаться прямо на рабочем месте управляющего и цена которых — уже не дороже хорошей пишущей машинки. Кроме того, по программам вузов, центров повышения квалификации и высших школ бизнеса готовится первое поколение студентов с компьютерной грамотностью. [9, c. 94]