Контрольная работа по «Основы кадровой политики и кадрового планирования»

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за причинами и ситуацией развития кризиса, симптомами негативного состояния в работе с персоналом: отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Меры, по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, предпринимает руководство предприятия. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами адекватной экстренной помощи и диагностики существующей ситуации. Основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании, хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы рассматриваются и выделяются специально.

Пассивная кадровая политика. Алогичным кажется само представление о пассивной политике. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, а руководство организации в отношении персонала не имеет выраженной программы действий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза средств оценки персонала и труда, кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом. В ситуации подобной кадровой политики руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится унять любыми средствами, зачастую без попыток понять возможные последствия и причины.

Активная кадровая политика. Если кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внутренней и внешней ситуацией и проводить постоянный мониторинг ситуации, а руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, то мы можем говорить о подлинно активной политике [12, c.139].

Превентивная кадровая политика.  Политика в подлинном смысле слова возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период располагает кадровая служба подобных предприятий. В программах развития организации содержатся среднесрочный и краткосрочный прогнозы потребности в кадрах, как количественный, так и качественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Разработка целевых кадровых программ -- основная проблема таких организаций.

Закрытая кадровая политика  характеризуется тем, что замещение происходит только из числа сотрудников организации, а организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на формирование особого духа причастности, создание определенной корпоративной атмосферы, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Открытая кадровая политика  характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Можно прийти и начать работать как с должности на уровне высшего руководства, так и с самой низовой должности. Организация готова принять на работу любого специалиста без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях, если он обладает соответствующей квалификацией. Таким типом кадровой политики характеризуются современные автомобильные концерны или телекоммуникационные компании, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали они ранее или нет в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ориентированных на стремительный и быстрый рост выход на передовые позиции в своей отрасли, ведущих агрессивную политику завоевания рынка [5, c.112].

 

 

 

Задание № 4

 

На примере любой организации сформулируйте: миссию, стратегическую цель, задачи организации в области управления персоналом.

Для этого проведите:

1. Анализ рынка трудовых ресурсов в контексте бизнес-стратегии;

2. PEST-анализ (social, political, economic, technical aspects) среды;

3. SWOT-анализ (сильные и слабые стороны компании, опасности и возможности) среды;

4. Анализ управления человеческими ресурсами (COPS - анализ). Организационная культура. Командная работа менеджмента. Организационная структура. Процедуры и методы управления, способствующие достижению стратегии. Оценка сильных и слабых сторон систем развития, обучения, стимулирования персонала. Анализ эффективности работы кадровой службы.

5. Составьте оперативный план работы с персоналом организации.

 

1. На примере организации сформулируйте миссию, стратегическую цель, задачи организации в области управления персоналом

 

Миссия нашего предприятия - повышать качество жизни общества, продвигая и создавая современные технологические решения, строить эффективную инновационную экономику.  Вести свою коммерческую и производственную деятельность в соответствии с этическими и профессиональными стандартами, которые обеспечивали бы получение соответствующей и справедливой прибыли сотрудникам предприятия и его акционерам.

Для ОАО "Ай-Теко", можно сформулировать следующие стратегические цели:

- общее увеличение объема продаж выпускаемой продукции;

- повышение стабильности финансового состояния предприятия;

- обеспечивающих повышение качества продукции, осуществление проектов по внедрению ресурсосберегающих, новых технологий;

- укрепление репутации предприятия;

- обновление изношенных основных фондов.

Каждая цель может быть достигнута на основе решения ряда задач. Для ОАОО "Ай-Теко" можно определить следующие задачи:

- использование механизма акционерного финансирования инвестиционной деятельности посредством новых эмиссий и выплаты по ним стабильных дивидендов;

- отправить на повышение квалификации и обучение специалистов по маркетингу;

- постоянное совершенствование традиционно выпускаемых и создание новых изделий на основе повышение стабильности, точности и экономичности технологических процессов и операций за счет технической перевооруженности производства, комплексного изучения нужд потребителей, контрольных операций современным испытательным и измерительным оборудованием и внедрения передовых технологий оснащение производственных;

- производство продукции, удовлетворяющей запросы потребителей по качеству;

- уменьшение количества рекламаций от потребителей;

- осуществлять свою деятельность в соответствии с законодательством РФ;

- осуществлять деятельность на принципах социальной ответственности, т.е. создание достойных условий труда для своих работников;

- исполнять свои обязанности в соответствии с заключенными договорами.

 

2. Анализ рынка трудовых ресурсов в контексте бизнес-стратегии

 

Беспрецедентный рост спроса на ИТ-специалистов прогрессирует последние 3 года. По сравнению с тем же периодом прошлого года, по итогам первого квартала 2015 года в 5 раз увеличилось количество вакансий для разработчиков ПО. При этом на рынке труда в настоящий момент наблюдается тотальный дефицит ИТ-кадров. Прогрессирует конкуренция за персонал, свободных квалифицированных кадров нет. Одновременно кандидат рассматривает 7 равнозначных предложений. Желаемый уровень оплаты может увеличиться на $200-500 после прохождения 5 собеседований в разных компаниях. На фоне этого происходит снижение лояльности к нынешнему работодателю. Специалисты стали чаще менять работу - в среднем 1 раз в 1,5 года. Известные ИТ-бренды, фактически сметая с рынка труда всех лучших кандидатов, имеют возможность приглашать на работу уникальных, опытных специалистов. Остальные компании вынуждены выращивать и принимать на работу студентов. Свою приоритетную структуру тоже имеет сектор рынка ИТ-специалистов. Самые востребованные ИТ- профессии: разработчики сложных высокоуровневых интерфейсов, драйверов, серверных компонентов, приложений, руководители проектов, бизнес-аналитики, консультанты, инженеры по автоматическому тестированию ПО, менеджеры по закупкам и продажам, специалисты по продуктам.

При выборе места работы существенными факторами помимо уровня оплаты труда являются:

- «белая зарплата»;

- увлекательность проектов и важность задач;

- репутация компании и ее позиция на рынке;

- возможность профессионального роста и обучения.

Наличие медицинской страховки, «белой зарплаты», дотаций на питание, мобильную связь, проезд уже становится привычным для большинства ИТ-специалистов. Также имеют тенденцию к стремительному увеличению компенсационные пакеты.

Минимальная социальная составляющая, что предоставлялась всем сотрудникам независимо от качественных и количественных показателей:

- оплата мобильной связи;

- оплата больничного листа и отпуска;

- оплата расходов на транспорт;

- бесплатные обеды;

- обязательное медицинское страхование.

 

 3. PEST-анализ (social, political, economic, technical aspects) среды

 

Составим матрицу PEST-анализа для ОАО «Ай-Теко» (табл. 1).

Таблица 1. Матрица PEST-анализа для ОАО «Ай-Теко»

Среда	Факторы
Экономическая	1. Сильные колебания стоимости бивалютной корзины, нестабильность курсов евро  и доллара; 2. Высокий уровень безработицы; 3. Сдерживание темпов инфляции; 4. Падение в промышленном секторе экономики уровня деловой активности.
Политическая	1. Политическая ситуация, складывающаяся при существенном влиянии политического тандема лидеров государства; 2. Неудачная политика государства в области стимулирования  и поддержки среднего  и малого бизнеса; 3. Изменяющееся законодательство в области налогового  и бухгалтерского учётов.
Технологии	1. Появление в области деятельности предприятия новых разработок; 2. Отсутствие источника финансирования для приобретения новой технологии; 3. Повсеместная автоматизация  и механизация производства; 4. Проведение опытно-конструкторских  и научно-исследовательских работ в области деятельности предприятия.
Социально-культурная	1. Наличие   на рынке труда в областном центре высококвалифицированных кадров; 2. Повышение уровня жизни населения; 3. Изменения запросов  и привычек потребителей; 4. Стремление населения к финансовой независимости.

Вывод: предприятие должно внимательно следить за изменениями факторов внешнего влияния и в случае их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.

 

4. SWOT-анализ (сильные и слабые стороны компании, опасности и возможности) среды

 

Для того чтобы выяснить обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями проводится SWOT-анализ.

Рассмотрим слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы для ОАО «Ай-Теко» (табл. 2) и составим матрицу SWOT - анализа для ОАО «Ай-Теко» (табл.3).

Таблица 2. Сильные и слабые стороны ОАО «Ай-Теко»

Внутренние сильные стороны: 1. Предприятие предоставляет потребителям возможность испытывать оборудование в производстве, и заключает договоры купли-продажи только при удовлетворяющем потребителя качестве выпускаемой продукции. 2. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия. 3. Продукция предприятия по доступным ценам и хорошего качества. 4. Наличие достаточного числа квалифицированных кадров. 5. Хорошая мотивация персонала. 6. Отлаженная сбытовая сеть.

Внутренние слабые стороны: 1. Продукция предприятия имеет некоторые конструктивные недоработки. 2. Предприятие имеет частично устаревшую технологическую базу. 3. Недостаточный опыт маркетинговой деятельности. 4. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.

Внешние возможности: 1. Совершенствование технологии производства расширение производства,. 2. Поддержка местных органов власти. 3. В центральном регионе предприятие не имеет конкурентов.

Внешние угрозы: 1. Предприятия не привлекательно для инвесторов. 2. Предприятие расположено в поселке городского типа. Оно отдалено от федерального и областного центров. 3. Рост налогов 4. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют. 5. Усиление конкуренции на рынке.

 

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать.