Контрольная работа по «Внутрикорпоративный рынок труда»

В-четвертых, текучесть по организации в целом, ее структурным подразделениям и профессиям.

Устойчивость коллектива следует рассматривать как развитие трудовых потенциалов его работников в процессе самого производства. При этом развитие трудовой мобильности работников не отрицает сохранения относительной устойчивости их трудового потенциала по отношению к избранной профессии, занимаемому рабочему месту и трудовому коллективу.

Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и исследованию в процессе труда первоначально приобретенного (или близкого к нему) потенциала при смене рабочего места или организации.

С этим понятием тесно связана и устойчивость работника по отношению к рабочему месту, основывающаяся на сохранении у него способности и интереса к работе на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени.

Устойчивость в отношении производственного коллектива - способность работника, изменяя свой трудовой потенциал, адаптироваться к новому содержанию и условиям труда, обусловленных организационно-технической перестройкой производства. Она связана с подвижностью рабочего относительно его рабочего места и его движением внутри организации.

Уровень устойчивости коллектива складывается из трех составляющих:

• числа постоянных работников, образующих основу коллектива;
• численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к производственной и трудовой деятельности;
• неустойчивой части коллектива.

7. Противопоставление устойчивости трудового коллектива текучести кадров

Под текучестью понимают социально-экономический процесс стихийной смены персонального состава работников на предприятиях, в организациях, отраслях в течение определенного фиксированного времени под влиянием различных социальных, экономических, психологических и других факторов, действующих главным образом именно на соответствующих предприятиях, в соответствующих отраслях.

В основе текучести лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относят все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушение трудовой дисциплины.

Для характеристики степени охвата работников неорганизованной форме мобильности используют коэффициент текучести. Его измеряют в долях единицы и в процентах, рассчитывают как по отрасли или региону в целом, так и по отдельному предприятию или группе работников.

Сокращение текучести кадров нельзя рассматривать как самоцель Нормальной считается текучесть 8 - 10% от среднесписочной численности работников Для предприятия нежелательна как избыточная (12-25% работников год), так и заниженная (3-5%) текучесть В первом случае это приводит к дестабилизации трудового коллектива, во втором – к старению, что сдерживает восстановление качественного состава кадров или качества рабочей силы (образование, реальная квалификация, интеллектуальные способности, физические навыки, психологическая устойчивость, производственный опыт).

Наряду с понятием реальная, или фактическая, текучесть употребляется также термин потенциальная текучесть, которым обозначают категорию людей, которые еще не уволились с предприятия, но уже решили и желают сменить место работы, хотя неизвестно, реализуют они свое намерение или нет, а если реализуют, то где внутри предприятия или за его пределами. Потенциальная текучесть не всегда превращается в реальную, так как, кроме субъективного намерения освободиться, необходимо наличие вакантных мест на предприятиях с лучшими условиями труда, доступ к информации о таких местах, отсутствие искусственных ограничений со стороны администрации при переходе на другое предприятие. Потенциальная текучесть представляет собой начальную стадию процесса движения рабочей силы. От ее развития зависят интенсивность и размеры реальной текучести.

Новому пониманию роли текучести кадров больше соответствует понятие устойчивости. Оно вошло в отечественную социологию труда еще в середине 80-х годов

Устойчивость не надо отождествлять со стабильностью производственного коллектива, ибо тем самым она противопоставляется текучести работников - уходу из коллектива по собственному желанию или увольнению в связи с нарушениями трудовой дисциплины.

Такое противопоставление есть не что иное, как результат чисто экономического подхода во взглядах отдельных исследователей и хозяйственников, обусловленное традициями экстенсивного типа производства. Определенную роль здесь играет механическое перенесение понимания процессов текучести в новые исторические условия. По новым условиям текучесть вместе с процессами комплектования и адаптации кадров на предприятии, вместе и с процессами потенциальной (скрытой) и внутризаводской (реальной) мобильности составляют единую систему устойчивости кадров предприятия. Каждый элемент системы устойчивости кадров производственного коллектива должен функционировать оптимально с учетом использования всех возможностей, обеспечивающих высокое качество подбора кадров и размещение их в соответствии со способностями и квалификации, рациональное перемещение работников внутри предприятия с целью максимального использования трудового потенциала работников, составляющих социально-производственный потенциал коллектива.

8. Показатели устойчивости коллектива

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель – коэффициент постоянства кадров.

Этот коэффициент применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу. Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах. Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано:

• с сокращением объема производства;
• ликвидацией рабочих мест в связи с техническим перевооружением и рядом других причин.

9. Управление «кадровым ядром» коллектива, причины его создания. Способности работников, составляющих «кадровое ядро» коллектива и их свойства

Основными принципами кадрового менеджмента являются формирование высококачественного кадрового потенциала и ориентация на профессиональное ядро коллектива.

Ядро коллектива – наиболее стабильная часть коллектива, имеющая большой стаж работы в организации, а также наиболее квалифицированная ее часть. Формирование ядра коллектива и управление его развитием позволяет обеспечить самовоспроизведение трудовых коллективов даже в условиях оттока определенной части кадров. Формируя ядро, необходимо учитывать установки работников на труд, а также типы работников данного коллектива. Ядро коллектива не может превышать 25% общей численности персонала организации.

Комплекс профессиональных качеств работников, входящих в кадровое ядро коллектива, характеризуется следующими чертами:

 существенны для выживания фирмы;

 являются значимым источником повышения эффективности производств (за счет сочетания уникальных ресурсов – научно-технического, кадрового, производственного, управленческого потенциалов).

Чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, умные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

• увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие;
• выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому;
• активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры;
• стараются объяснить людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия.

Понимание особенностей современного производства помогает выделить первоочередной объект кадровой политики. Им становится кадровое ядро организации, определяемое по признаку обеспечения процесса нововведений на всех его стадиях.

В кадровое ядро включаются непосредственные участники нововведенческой подсистемы производства. К ним относятся и исследователи, «генерирующие» идеи и квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии, и, конечно, управляющие различных уровней, заключающие данную работу в определенные организационные рамки. Понятие кадрового ядра распространяется и на очень многих рабочих и специалистов основного производства, работников сферы сбытовой деятельности, поскольку признание любого новшества рынком зависит от качества его «тиражирования» и коммерческого освоения. Остальной персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся полу- и малоквалифицированные рабочие, вспомогательные работники и т.д.

Формируя ядро коллектива, необходимо учитывать установки работников на труд и на территориальное перемещение, а также типы работников данного коллектива.

Первый тип – социально зрелый. Эти работники имеют высокий трудовой потенциал, их деятельность характеризуется большой производственной, творческой и социальной активностью, им присуща коллективистская направленность, т.е. именно те черты, которым на современном этапе придается большое значение при решении стоящих перед предприятиями задач. Доля работников такого типа в структуре должна составлять 8 - 10%.

Второй тип – относительно социально зрелый с тенденцией к поиску путей более полной реализации своего трудового потенциала и своих личных качеств. Доля этих работников в структуре – 50%.

Третий тип – социально незрелый, для которого главный мотив в трудовой деятельности – удовлетворение материальных потребностей. Трудовой потенциал работников данного типа невысок, они менее мобильны к требованиям производства, но более конфликтны, зачастую пренебрегают социальными нормами трудового коллектива.

Однако приведенные выше типы не учитывают весьма существенных характеристик трудового потенциала индивида:

• образования,
• квалификации,
• профессиональных особенностей,
• состояния здоровья,
• добросовестности и т.д., которые во многом определяют потенциальную мобильность работника.

Кадровое ядро - это сердце организации, которое стремится к автономии, или профессиональному статусу. Это стремление может оказать как позитивное, так и негативное воздействие на организацию. Поэтому одна из задач управления персоналом - управлять им.

Генри Минцберг (Mintzberg) предложил выделять в структуре организации пять элементов: стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал и кадровое ядро.

Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (например, совет директоров и старшее исполнительное руководство).

Средняя линия включает среднее управление организации на уровне региона и отделений.

Техноструктура выполняет в организации функции контроля за персоналом, обучением, стратегическим планированием и т.д.

Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным и производственным связям, отдел заработной платы, работников столовых, почт и т.д. Несмотря на их значимость для деятельности организации, они могут быть упразднены без разрушения сущности организации.

Кадровое ядро - это сердце организации, оно состоит из клерков, операторов и т.д.

Минцберг описал ряд организационных типов, в которых эти моменты имеют большее или меньшее значение, и предположил, что в организации всегда существует напряжение, так как эти пять моментов стремятся к различным целям:

стратегическая вершина стремится к централизации контроля;

средняя линия пытается "строить империю" вокруг себя;