Курс лекций по "Проектной деятельности"

- домовитися відносно прийнятної винагороди за ризик;

- слідкувати за дотриманням паритету у співвідношенні ризику й доходів між усіма учасниками проекту.

Резервування коштів на покриття непередбачених витрат є способом боротьби з ризиком, що передбачає встановлення співвідношення між потенційними ризиками, які впливають на вартість проекту, і розміром витрат, необхідних для подолання збою у виконанні проекту.

Роботи з резервування коштів провадяться у такій послідовності:

- оцінюються потенційні наслідки ризиків, тобто сум на покриття непередбачених витрат;

- визначається структура резерву на покриття непередбачених витрат;

- визначається напрям використання встановленого резерву.

Для зниження ризиків у плані фінансування треба створити достатній запас міцності, який урахував би такі види ризиків:

- ризик незавершеного будівництва (додаткові витрати і відсутність запланованих на цей період доходів);

- ризик тимчасового зниження обсягу продажів продукції проекту;

- податковий ризик (неможливість використання податкових пільг та переваг, змінення податкового законодавства);

- ризик несвоєчасної виплати заборгованості з боку замовника.

Якщо учасники проекту не спроможні забезпечити реалізацію проекту за настання тієї чи іншої ризикової події власними силами, потрібно здійснити страхування ризику. Страхування ризику — це, по суті, передача певних ризиків страховій компанії.

Ефективність заходів для зниження ризиків визначається за допомогою такого алгоритму:

- розглядається ризик, найбільш значущий для проекту;

- визначається перевитрата коштів з урахуванням імовірності настання несприятливих подій;

- визначається перелік можливих заходів, спрямованих на зменшення ймовірності та небезпеки ризикової події;

- визначаються додаткові витрати на реалізацію запропонованих заходів;

- порівнюються необхідні витрати на реалізацію запропонованих заходів з можливою перевитратою коштів унаслідок настання ризикової події;

- приймається рішення про здійснення або відмову від протиризикових заходів;

- процес порівняння ймовірності та наслідків ризикових подій з витратами на заходи щодо зниження їх повторюється для наступного за важливістю ризику.

Управління ризиками передбачає підхід до ризиків і невизначеності не як до статичних, незмінних подій (параметрів), а як до подій, на які можна впливати регулюванням окремих параметрів.

Практика показує, що, розробляючи заходи для зменшення ризиків деяких подій у майбутньому проекті, часто доцільно планувати можливі дії, які зможуть запобігти збільшенню інвестицій, підвищенню цін на продукцію проекту, зменшенню фізичного обсягу продажу, збільшенню тривалості виробничого та збутового циклу тощо. У таблиці 1.6 наведені можливі дії, які до певної міри зможуть знизити ризик проекту.

УНЕ 7. Управління інформаційним зв’язком у проекті

Сутність та зміст управління комунікаціями

Управління інформаційним зв'язком, або комунікаціями, в проектах включає дії, необхідні для забезпечення своєчасного отримання, збору, поширення, зберігання і кінцевого розміщення проектної інформації. Воно забезпечує дуже важливі зв'язки між людьми для обміну ідеями та різного роду інформацією, що в кінцевому підсумку необхідно дня успішного завершення проекту. Будь-яка особа, залучена до роботи в рамках проекту, повинна бути готовою до пересилання та прийому інформації на «мові» проекту по встановлених каналах, повинна розуміти, як ці комунікації впливають на проект в цілому. 

Управління комунікаціями проекту повинно бути націлене на групову взаємодію в рамках управління проектом і включає:

1. інформацію проекту, тобто зібрані, оброблені і розподілені дані, що включають як вихідні дані, так і ті, які одержані в результаті прямих розрахунків, аналітичної обробки, эксперных оцінок і ін.;

2. засоби обробки інформації, тобто інформаційні технологии, що базуються на сучасних програмних продуктах;

3. засоби комунікації, що базуються на сучасних засобах зв'язку, орієнтовані на забезпечення своєчасного збору, генерації, розподілу і збереження і передачі необхідної проектної информації;

4. документування робіт – збір, обробка та збереження документації по проекту.

Всі учасники інформаційної системи проекту, а також їхні вимоги до документації й системи повинні бути ідентифіковані до початку розробки інформаційної системи проекту.

Учасники інформаційного обміну в проекті: замовник/ споживач; інвестор;виконавець; керівник проекту; консультанты; контрольні органи; громадські організації та приватні особи.

Рис. 1.21. Схема інформаційного обміну в організації
 

Інформаційний зв'язок у проекті є широким поняттям і включає обширні знання, що не відносяться до напряму проектного оточення. Наприклад:

• Моделі «відправник-одержувач» — цикли зворотного зв'язку, комунікаційні бар'єри і т. ін.

• Вибір засобів комунікації - коли інформувати необхідно в письмовій формі, а коли в усній, коли можна написати неформальну записку, а коли треба скласти офіційний звіт і т. ін.

• Стиль написання - активний або пасивний, побудова речення, добір слів і т. ін.

• Засоби комунікації - в основному мова, проектування візуальних засобів подання інформації І т. ін.

• Техніку управління нарадами - підготовка порядку денного, розгляд конфліктів і т. ін.

Документи проекту, їхня форма, класифікація, вимоги до них

Документом є носій письмової чи графічної інформації. Він є основним первичним элементом комунікаційної системи проекту.

У залежності від призначення документи мають різну форму. Але обов'язковим для всіх документів, як формальних так й неформальних, є наступні реквизитьі:

• автор документа (посада, прізвище й ініціали);

• дата складання документа;

• адресат (кому документ призначається).

Документація може бути класифікована в такий спосіб:

• установча (устав та інші установчі документи);

• інвестиційна (бізнес-плани, обґрунтування інвестицій, технико-єкономічні обґрунтування й ін.);

• проектно-конструкторська (креслення, специфікації й ін.);

• проектно-кошторисна (проекти організації робіт, кошториси й ін.);

• нормативно-технічна (стандарти, норми, правила й ін.);

• документація по якості;

• технорабоча (інструкції, технологічні карти й ін.);

• організаційно-розпорядницька:

а) організаційна (організаційна структура, матриці відповідальності, положення про підрозділи, про менеджера проекту, правила внутрішнього розпорядку й ін.);

б) розпорядницька (накази, розпорядження, указівки, інструкції й ін.);

• інформаційно-довідкова (протоколи, акти, листи, довідки й ін.);

• планова (плани проекту, календарні графіки, сітьові графіки, гістограми, таблиці й ін.), у тому числі прогнозна;

• звітна (баланси проекту й підприємств-учасників, звіти про витрати й ін.);

• облікова (плани рахунків, головна книга й інші регістри бухгалтерського чи управлінського обліку й ін.);

• розрахунково-платіжна (розрахункові відомості, чекові книжки, платіжні доручення й ін.);

• контрактна (договір про наміри, договори (контракти), акти прийому-здачі, протоколи узгодження ціни й ін.);

• транспортна (накладні, маршрутні листи, й ін.);

• документація стратегічного характеру (стратегічні цілі проекту, концепція проекту, політика в сфері якості, кадрів й ін.);

• документація загального характеру. 

Звітування про виконання проекту

Звітування про виконання включає збір і поширення інформації про те, як використовуються ресурси для досягнення цілей проекту, з метою забезпечення нею зацікавлених осіб. Цей процес включає:

• Складання звіту про стан - описання, в якій фазі на даний час перебуває проект.

• Звіти відносно просування - описання того, чого досягла команда проекту.

• Прогноз - завбачення майбутнього стану проекту та його
розвитку.

Звіти про виконання в цілому повинні надавати інформацію стосовно змісту календарного плану, вартості та якості. Багато які проекти також вимагають інформації щодо ризику та закупівель. Звіти можуть бути всесторонніми або зорієнтованими на виключну ситуацію.

Рис. 1.22. Логічна схема звітування про виконання проекту

Вхідні дані для звітування про виконання проекту:

1. План Проекту. План проекту містить різні вхідні дані, які можна використовувати для оцінки виконання проекту.

2. Результати роботи. Результати роботи - які роботи виконані повністю, а які частково, які грошові кошти були витрачені, а які заощаджені і т.ін. - є результатом виконання плану проекту. Результати роботи мають бути відображені у звіті відповідно до плану управління інформаційним зв'язком. Точна, уніфікована інформація про результати роботи необхідна для складання звітів з виконання, що знадоблятся у майбутньому.

3. Інші записи по проекту.

Крім плану проекту та результатів роботи в рамках проекту інші документи також часто містять інформацію, яка стосується змісту проекту і яка має бути врахована при оцінці виконання проекту.

Методи та засоби для звітування про виконання проекту:

1. Розгляд виконання проекту. Розгляд виконання проекту здійснюється на спеціальних нарадах; як правило, такі розгляди базуються на звітах про виконання, технології складання яких наведені далі.

2. Аналіз відхилень. Аналіз відхилень передбачає порівняння фактичних результатів проекту з плановими або очікуваними. Найчастіше аналізу піддають ціни та графіки, але відхилення від плану, змісту, якості та ризиків виявляються часто так само важливими, якщо не більше.

3. Аналіз тенденцій. Аналіз тенденцій включає дослідження через певні відтинки часу результатів проекту з метою визначення того, чи поліпшується або погіршується виконання.

4. Аналіз освоєного обсягу. Аналіз освоєного обсягу в різних формах с щонайбільш часто використовуваним методом контролю виконання. Він полягає у контролі показників змісту, вартості та календарного плану й допомагає команді менеджерів проекту оцінити виконання проекту.

Аналіз освоєного обсягу включає контроль таких трьох основних показників по кожній роботі:

• Бюджет, або бюджетна вартість запланованих робіт, частина затвердженого кошторису, що планується бути витраченою за певний період часу.

• Фактична вартість виконаних робіт - сума прямих і непрямих грошових витрат на виконання робіт за певний період часу.

• Освоєний обсяг, або бюджетна вартість виконаних робіт, - відсоток загального бюджету, що дорівнює відсотку фактично виконаної роботи в рамках проекту. Багато які реалізації методу освоєного обсягу використовують тільки декілька процентних значень (наприклад, 30 процентів, 70, 90, 100 процентів) для спрощення збору даних. Деякі реалізації методу освоєного обсягу використовують тільки 0 процентів або 100 процентів (виконано або не виконано) для того, щоб допомоїти добитися об'єктивності в оцінці виконання.

Ці три показники використовують в поєднанні, щоб визначити, чи буде робота завершена так, як планувалося, чи ні. Щонайчастіше використовують вартісне та планове відхилення., а також показник вартісного виконання. Нагромаджений СРІ (сума всіх окремих ВС\УР, поділена на суму всіх окремих АС\УР) широко використовують для прогнозування вартості проекту по завершенні. У деяких галузях застосування знань з проектного менеджменту використовують показник планового виконання для прогнозування дати завершення проекту.

5. Методи та засоби поширення інформації. Звіти про виконання поширюються з використанням методів і засобів.

Результати звітування про виконання проекту:

1. Звіти про виконання проекту. Звіти про виконання проекту групують, підсумовують зібрану інформацію і подають результати аналізу. У звітах надані види інформації та рівень деталізації, необхідний для різних зацікавлених осіб, мають бути такими, як це задокументовано в плані управління інформаційним зв'язком.

Звичайні форми звітів про виконання проекту включають лінійні графіки (графіки Гантта), 5-криві, гістограми та таблиці. На рис. 1.23 показано використання 5-кривих для зображення накопичених даних з аналізу освоєного обсягу.

Рис. 1.23. Приклад звіту про виконання у вигляді графіка

2. Запити на зміну. Аналіз виконання проекту часто генерує запит на зміну деяких аспектів проекту. Цими запитами на зміну управляють у такий спосіб, як це описано в різних процесах контролю за змінами (наприклад, управління зміною змісту, контроль календарного плану і т.ін.).