Курс лекций по "Проектной деятельности"

Оцінка комерційної ефективності проекту включає оцінку:

- критеріїв ефективності проекту (PI,IRR, NPV, PBP, DPBP);

- оцінку показників ліквідності та платоспроможності підприємства в процесі реалізації проекту.

- оцінку ризику проекту.

Результати незалежної експертизи передаються керівництву компанії для прийняття остаточного рішення про фінансування.

Постаудит проекту

Експертиза інвестиційних проектів, яка проводиться після прийняття рішення про інвестування проекту, як правило складається з двох систем контролю:

1)     постаудит проекту

2)     оцінка проекту після його завершення (post evaluation).

Інвестиційний проект є нетрадиційним об’єктом аудиторської перевірки. Кожний крупний інвестор повинен мати власну систему аудиторського контролю за ефективністю реалізації довгострокових інвестиційних рішень. Необхідність такої процедури очевидна: в проект вкладаються великі кошти і, незважаючи на той факт, що всі процедури проекту узгоджені між його учасниками, процес його реалізації потребує постійного контролю зі сторони інвестора за цілеспрямованим використанням коштів і визначеним співвідношенням між витратами та надходженнями. Такі дослідження називають постаудитом інвестиційних проектів.

Постаудит інвестиційних проектів – це системний процес отримання та оцінки об’єктивних даних про економічні процеси, який включає (1) порівняння фактичних результатів з плановими; (2) пояснення причин виникнення відхилень і дозволяє встановити рівень відповідності фактичних критеріїв розрахунковим.

Постаудит переслідує наступні цілі:

1) Вдосконалення прогнозу. Спостерігаються всі відхилення і потім, у подальших прогнозах вони обмежуються. Ведуться пошуки нових методів прогнозу, якщо потреба в них стає очевидною. Відомо, що люди мають тенденцію покращувати все, що вони роблять, включаючи прогнозування, якщо вони знають, що їхня діяльність контролюється.

2) Вдосконалення діяльності. Бізнес керується людьми, а вони можуть працювати як на високому так і на низькому рівні ефективності. Коли група (відділ) робить прогноз щодо інвестицій, його члени ризикують своєю репутацією. Якщо витрати вище прогнозованого рівня або обсяг продаж нижче сподіваних, тоді керуючі відділом будуть намагатись покращити результати та привести їх до прогнозованого рівня.

Постаудит – це доволі складний процес, в ході якого можуть виникати конфлікти. Існує багато факторів, які можуть обумовити конфлікт. Насамперед, треба мати на увазі, що кожний елемент прогнозу грошового потоку має рівень невизначеності. Цей факт необхідно розглядати, коли йдеться про оцінку діяльності керівників підрозділів. Далі, результати проектів іноді не співпадають з очікуваними внаслідок причин, які знаходяться поза контролем керівників, та причин, які дійсно ніхто не може передбачити. Крім того, дуже важко відділити поточні результати одного капіталовкладення від тих, що притаманні системі.

Нарешті, часто буває важко когось хвалити або критикувати, тому що керівники, які були відповідальні за дане рішення, на час отримання результатів постаудиту вже змінили місце роботи.

Враховуючи ці труднощі, деякі фірми принижують значення постаудиту. Але спостереження за найбільш успішними фірмами, показують, що вони приділяють значну увагу постаудиту, тому його слід розглядати як найважливіший елемент доброякісної системи оцінки доцільності капіталовкладень.

Оцінка проекту після його завершення (завершальна оцінка) – є складовою частиною робіт по проекту. Мета такої оцінки – проаналізувати успіхи та недоліки завершеного проекту для врахування набутого досвіду під час реалізації наступних проектів. Таку оцінку здійснюють інвестори, які постійно реалізують велику кількість інвестиційних проектів, наприклад, крупні комерційні банки, міжнародні організації, Світовий банк.

Експертиза державних інвестиційних програм

В цьому питанні ми розглянемо основні методи і принципи організації робіт щодо експертизи інвестиційних проектів, які можуть бути рекомендовані різним урядовим установам, які повинні забезпечувати раціональне використання бюджетних коштів з врахуванням цілей та задач розвитку регіону або галузі. в даному випадку мова іде про промислові або інші проекти, які можуть бути віднесені до самоокупних. До таких проектів можна віднести всі проекти, крім оборони, безпеки і соціальної сфери.

В нормально функціонуючій економіці підприємства, метою яких є отримання прибутку в результаті своєї діяльності, не повинні фінансуватись за рахунок державного бюджету. Задача забезпечення підприємства фінансами в своїй основі не відрізняється від задачі забезпечення виробничої діяльності підприємства сировиною, або забезпечення збуту продукції і тому повинна ефективно вирішуватись керівниками підприємств. Роль держави, в разі її зацікавленості в успіху того чи іншого проекту, який має велике державне значення, повинна реалізуватись через податкове стимулювання, а також через забезпечення гарантій інвесторам. 

Але, на практиці, велика частка державного бюджету України використовується як прямі державні інвестиції, і тому задача забезпечення раціонального використання бюджетних коштів є досить актуальною.
В загальному вигляді процес експертизи державних інвестиційних програм, запропонований Світовим банком, може бути представлений наступною послідовністю процедур:

1)     методичне забезпечення;

2)     експертиза бізнес-плану;

3)     засідання експертної ради;

4)     контроль за реалізацією проекту.

Методичне забезпечення включає розробку критеріїв, за якими буде проводитись відбір проектів. При цьому повинна бути визначена значимість кожного критерію шляхом надання кожному з них питомих коефіцієнтів. Потенційні претенденти на бюджетне фінансування повинні бути ознайомлені з вимогами до бізнес-плану проекту і методичними рекомендаціями. Це необхідно для того. щоб претенденти враховували головні вимоги до змісту проекту – наявність вичерпної інформації по всіх питаннях, які цікавлять експертів.

Експертиза бізнес-плану. Бізнес-план проекту повинен бути представленим експертам на ознайомлення не пізніше ніж за один місяць до його розгляду на Експертній Раді. При цьому експерти повинні мати змогу в будь-який час звернутись до розробників проекту для уточнення даних. Причиною відмови від розгляду проекту може бути невідповідність бізнес-плану рекомендованим стандартам. Якщо бізнес-план повністю відповідає критеріям, то експерт повинен в обумовлені строки розглянути проект і підготуватись до засідання Експертної Ради.

Засідання експертної ради. Представляти проект повинен керівник підприємства, тому що саме керівник несе відповідальність за успіх проекту і в процесі докладу він повинен продемонструвати рівень своєї компетенції. Звичайно саме компетенція керівника відіграє вирішальну роль в процесі прийняття рішення про фінансування. Для придання засіданню конструктивного характеру слово для обговорення може бути надано лише експертам, які мають особливу думку щодо проекту. В цьому разі є сенс вислухати експерта і, можливо це може вплинути на рішення. 

Контроль за реалізацією проекту. Для контролю за реалізацією проекту призначається куратор, який щомісяця надає звіт про зміни або невідповідності фактичного ходу робіт затвердженому плану, а також представляє власні пропозиції щодо внесення змін в план робіт. Орган, що контролює процес використання бюджетних коштів, розглядає інформацію куратора проекту, і приймає рішення про внесення змін в план робіт або про припинення проекту.

Запропонована схема організації робіт дозволяє адміністративним органам вирішити наступні задачі:

- приведення пропозицій пошукачів бюджетного фінансування до єдиних стандартів, які відповідають міжнародним стандартам;

- відмовлятись від проектів, автори яких навіть не в змозі правильно підготувати грамотний бізнес-план, отже, не в змозі будуть раціонально розпоряджатись коштами;

- порівнювати різні проекти за єдиною шкалою, яка охоплює всі ключові аспекти ефективності з точки зору державних інтересів. При цьому важливе значення має той факт, що ці критерії повинні бути відомі і зрозумілі всім учасникам процесу, що виключить звинувачення експертів в корумпованості і необ’єктивності;

- виключити лобіювання, як поширеного засобу отримання грошей з державного бюджету різними групами, тому що рішення приймається на підставі інтегрального показника ефективності проекту. відмова від фінансування повинна аргументуватись тим, що інші проекти отримали більш високий рейтинг експертів;

- підвищення ефективності роботи експертів, тому що, по-перше, встановлення стандартних процедур значно скорочує час на розгляд та аналіз проекту. По-друге, зростає відповідальність експертів, тому що кожен з них залишає письмову згоду щодо прийнятого рішення. При цьому, якщо експерт недостатньо кваліфіковано або недостатньо добросовісно підійшов до експертизи, це буде виявлено, тому що його оцінки не співпадатимуть з оцінками інших експертів.

УНЕ 3. Звітування і контроль за змінами

Після того, як проведено аналіз, треба підготувати відповідні звіти і тут виникає, особливо для великих проектів, досить поширена проблема перенасиченості інформацією, цифрами, коли менеджери проектів оперують сотнями показників, а комп’ютери видають сотні аркушів звітів щомісяця. Для організації відповідної системи звітування потрібно додержуватися таких принципів:

1. Система звітування має бути побудована таким чином, аби подавати менеджеру кожного рівня інформацію, релевантну його функціям і відповідальності, — не більше і не менше.

При підготовці звітів слід давати більш детальну додаткову інформацію та аналіз по тих показниках, де є відхилення від плану.

2. Систему інформування і звітування треба будувати у розрізі WBS i OBS. Більш докладна інформація надається по відхиленнях для того, щоб сконцентрувати увагу і зусилля на проблемах, які справляють значний вплив на витрати й час виконання проекту.

3. Система інформування і звітування має ґрунтуватися на чіткій системі кодування у розрізі WBS, OBS, CBS. Це дає змогу у подальшому комбінувати і консолідувати необхідні показники (у розрізі робіт або підрозділів).

4. Основним елементом системи інформування і звітування під час здійснення контролю має бути звіт про витрати.

5. Потрібно побудувати систему звітів. Завдяки цьому керівництво компанії одержує консолідовані звіти по всіх проектах, що виконуються, замовники і партнери — звіти по відповідних проектах, менеджер групи креслень — по всіх проектах, у яких задіяно цю групу, і т. ін.

6. Система звітування має бути пристосованою до відстежування і виявлення джерела негативних відхилень.

Друга проблема — контроль за змінами у проекті. Зміни в обсягах проекту — чи не одна з найголовніших причин зростання вартості проекту і збільшення часу його виконання. Дуже часто ці зміни підвищують витрати на 50 % і більше. Тому однією з найважливіших і, на жаль, не дуже приємних функцій менеджера проекту є контроль за змінами у проекті.

Ці зміни впливають на виконання проекту таким чином:

підвищують затрати;

спричиняються до затримки виконання проекту;

знижують продуктивність праці виконавців робіт;

погіршують стосунки між членами команди.

Може бути зруйнована система контролю, якщо планові показники не будуть скориговані з урахуванням змін.

Зміни можуть виникати на будь-якій стадії виконання проекту і мати такий зміст і наслідки:

1. Зміни у конструкції або обсягу проекту на стадії розроблення. Це природно, але дуже часто вони приймаються без належної оцінки наслідків у розрізі часу і вартості. Після затвердження конструкції ці зміни виявляються надто дорогими.

2. Пізні зміни у конструкції. Це зміни, які коштують найбільш дорого. Вони виникають як наслідок помилок на стадії розробки конструкції або намагань замовника відповідно до вимог часу використати новітні досягнення у технології, що призведе до збільшення обсягу робіт.

3. Зміни на вимогу безпеки або законодавства. Їх керівники проекту зобов’язані робити.

4. Зміни для підвищення прибутковості та фінансової віддачі від проекту (результати їх досить проблематичні). Питання про доцільність цих змін вирішується вищим керівництвом компанії відповідно до її політики. Дуже важко точно обчислити вартість змін і майбутні грошові потоки, NPV та IRR.

5. Зміни — це значна сфера конфліктів, особливо всередині компанії.

Менеджери з виробництва прагнуть внести свої зміни, інколи доцільні, інколи надмірні; конструктори — свої (наприклад, у розмірах устаткування). Зусилля менеджера проекту спрямовані на усунення недоцільних змін і встановлення чіткої межі між «повинно» і «бажано», запровадження тільки тих змін, які необхідні для виконання визначених обсягів і вимог безпеки.

Для контролю за змінами і послаблення конфліктів усередині та між компаніями потрібно домагатися того, щоб:

вище керівництво підтримувало менеджерів проекту у забороні бажаних, але необов’язкових змін;

менеджери проекту чітко визначали початкову конструкцію та обсяги робіт за проектом;

на певній стадії проекту припинялися будь-які зміни, тобто «заморожувався» проект. Що раніше це відбудеться, то меншими будуть витрати і часові наслідки внесення змін;

була запроваджена система контролю за змінами.

Система контролю за змінами вирішує такі завдання:

визначає зміни відносно початкового обсягу;

прогнозує витрати, час і вплив цих змін на інші роботи;