Лекции по "Менеджменту"

   3.   Установление  общеорганизационных комплексных  целей - еще один структурный  метод управления структурной  ситуацией. Эффективное осуществление  этих целей требует совместного  усилия двух или более сотрудников,  групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Вознаграждения можно  использовать как метод управления  конфликтной ситуацией, оказывая  влияние на поведение людей,  чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

 

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

1. Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не прийдется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2. Сглаживание. Этот  стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому  что “мы все - одна счастливая  команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

3. Принуждение. В рамках  этого стиля превалируют попытки  заставить принять свою точку  зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

5. Решение проблемы. Данный  стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией.

Таблица 1 содержит некоторые  предложения по использованию этого  стиля разрешения конфликта. Рисунок 2 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Межличностные стили разрешении конфликта.

 

 

 

 

Тема 8. Мотивация  труда

 

8.1. Сущность мотивации труда в организации. Мотивационная система.

 

      Строки, записанные в должностной инструкции  еще не гарантируют хорошей  и качественной работы. Современные  исследователи считают, что качество и интенсивность труда персонала во многом зависят от эффективности системы вознаграждения.

     Следует  однако заметить, что наличие  формальной системы вознаграждения  ни в коем случае не гарантирует,  что люди ощущают, что они  вознаграждены (неформально) в достаточной степени, и что они действуют соответствующим образом. Основная проблема состоит в переводе системы вознаграждений в практику организации.  В настоящий момент на большинстве предприятий система вознаграждений разрабатывается формально, без учета личного вклада работников, поэтому значительная часть премиальных выплат приходится на посредственных работников. Как следствие, именно посредственные и плохие работники в большей степени дорожат своим рабочим метом, а хорошие и превосходные работники склонны искать те места работы, где их вклад в общее дело будет оценен по достоинству.

     То, что  производительность труда зависит  от индивидуального восприятия  вознаграждения, заметили еще исследователи  Школы человеческих отношений.  Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей.

Определим сразу основные понятия:

Мотив – это то, что вызывает определенные действия у человека. В современной психологии мотив понимается неоднозначно, это:

-побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением  потребности субъекта;

-побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет (материальный или идеальный);

-осознаваемая причина,  лежащая в основе выбора действий  и поступков личности.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

    Мотивация  – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения некоторых целей.

 

   Простая модель мотивационного процесса состоит из четырех основных элементов:

1. Внутренние факторы неравновесия: потребности, желания, побуждения и т.д. На этом этапе возникает желание вновь обрести равновесие (удовлетворить потребности и желания.)
2. Поведение: направленные на восстановление равновесия действия.
3. Результат: т.е. удовлетворение потребностей и желаний, которое часто рассматривается как вознаграждение.
4. Обратная связь: получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем.

 

   Существует четыре  различных подхода к пониманию  мотивации человека:

1. Подход, с позиций принципа гедонизма, который гласит, что люди заинтересованы делать то, что им приятно и уклоняться от того, что им неприятно.
2. Подход, который концентрируется на инстинктах, т.е. автоматическом предрасположении вести себя определенным образом.
3. Подход к мотивации с позиции концепции побуждений. Он исходит из того, что люди обучаются, как им себя вести, на основе личного опыта и это обучение побуждает их к соответствующему поведению.
4. Подход к мотивации в рамках когнитивной теории, который основывается на познании. Она гласит, что люди ведут себя рационально в соответствии с тем, что они думают о будущем.

    Дуглас МакГрегор  (1960) описал две принципиально различные практики взаимоотношений работодателя (собственника, менеджера) и наемных рабочих [7,c.157]. Работодатели – сторонники «теории Х» (модели поведения экономического человека) считают, что:

1. Работники от природы не любят работать, ленивы и по возможности стремятся избегать труда.
2. Поскольку работники не любят работать, их следует принуждать, контролировать и подвергать наказаниям для достижения целей организации.
3. Работники будут уклоняться от ответственности, предпочитают, когда это возможно, чтобы ими руководили, имеют относительно невысокие амбиции и ценят безопасность выше всего.

«Теория Y» (модель поведения  социального человека) напротив исходит  из того, что затрачивать физические и умственные усилия на работе так  же естественно, как играть или отдыхать.

1. Работники будут осуществлять самоуправление и самоконтроль в служении целям, которые они разделяют.
2. Преданность и готовность работать для достижения целей организации является функцией вознаграждения, которое ассоциируется с достижением результата.
3. Средний человек, подготовленный соответствующим образом, будут не только соглашаться брать на себя ответственности, но и искать ее сам.
4. Способность проявлять воображение, изобретательность и творческие способности при разрешении организационных проблем широко распространена среди людей и не является редкой.
5. В условиях современной промышленности интеллектуальный потенциал современного человека используется только отчасти.

   Развивая теории  МакГрегора, Уильям Оучи (1998) сформулировал  «теорию Z», основным положением которой является признание социального характера восприятия сотрудником своей организации. Считается, что работник в некоторой степени отождествляет себя с предприятием, а значит готов долго и напряженно трудиться для достижения не только индивидуальных, но и групповых целей [7,c.164].

 

    Для эффективного  мотивирования работников предприятия  необходимо создать такую систему  вознаграждения, которая фактически  состояла бы из трех взаимосвязанных  систем вознаграждения:

1.Экономической системы стимулирования, которая представляет собой не что иное как систему оплаты труда на предприятии, которая, как правило, в настоящее время представляет собой комплексную модель, состоящую из тарифной части, а также различных премий и надбавок, которые позволяют реализовать мотивационную функцию заработной платы.

  2. Психологической  системы мотивации, которая формируется  из большого числа содержательных  и процессуальных теорий мотивации,  исходя из которых мотивировать  работников предприятия можно,  выявляя и удовлетворяя его насущные потребности.

  3.Социальной системы  компенсаций. В рамках этой  теории рассматриваются социальные  льготы, как мотивирующий фактор  для деятельности работников  предприятия.

 

8.2. Экономическая система стимулирования

 

   С точки зрения мотивации к функциям заработной платы можно отнести:

- воспроизводственную;

- статусную;

- стимулирующую.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении  работнику расширенного воспроизводства  его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. 

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка  соответствует трудовому статусу  работника в рамках рассматриваемой  общественной структуры под «  статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса.

Следующая - стимулирующая - функция  с позиции руководства  наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда.