Лекции по "Менеджменту"

• Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.
• Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.
• Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.
• Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.
• Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.
• Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

         В итоге обостряется кризис волокиты. Между линейным и штабным персоналом и между штаб-квартирой и периферией недостаток доверия. Процедуры главенствуют над решением проблем, и инновации тормозятся. Короче говоря, организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею с помощью формальных программ и косных систем.

СТАДИЯ 5: СОТРУДНИЧЕСТВО. Эволюция на пятой стадии строится на более гибком поведенческом подходе к управлению. Вот его характеристики:

• Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.
• Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.
• Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.
• В целях создания эффективных команд для решения проблем часто используется структура матричного типа.
• Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.
• Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.
• В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.
• Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.
• Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.
• Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции пока не известно. Грейнер предполагает, что революция будет концентрироваться вокруг "психологической пресыщенности" работников, испытывающих эмоциональное и физическое истощение вследствие интенсивности командной работы и жесткого пресса необходимости инновационных решений.

3 ПОДХОД (И.Адизес  и С.Р.Филонович).

ВЫХАЖИВАНИЕ - это этап зарождения организации. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает "теоретический" фундамент будущей организации, он пытается "продать" идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные  обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

МЛАДЕНЧЕСТВО - на данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

СТАДИЯ БЫСТРОГО РОСТА ("Давай-давай") - идея начинает "работать", т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице: компания организована вокруг людей, а не задач.

ЮНОСТЬ - компания получает свое второе рождение - она перерождается духовно. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия: "мы и они" (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией. Происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

РАСЦВЕТ - эта стадия характеризуется следующими чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; институционализированы перспективы развития и творчество; ориентация на результат, организация удовлетворяет потребности клиентов; организация занимается планированием и следует разработанным планам; умение предвидеть будущее; осуществляется рост как продаж, так и прибыли; создается сеть новых младенческих организаций. Расцвет организации - это не точка, после которой сразу же следует падение, это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации.

СТАБИЛИЗАЦИЯ - является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста; слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий; организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; подозрительное отношение к любым изменениям; в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов; в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

АРИСТОКРАТИЗМ. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; акцент в деятельности компании переносится на то, как делаются вещи, а не что делается и почему; существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну"; имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь "купить" предприимчивость; организация обладает значительными денежными ресурсами.

РАННЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ. Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

БЮРОКРАТИЗАЦИЯ  И СМЕРТЬ. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

В рамках модели жизненных  циклов организации принято выделять "болезни роста" - специфические системные кризисы, связанные с развитием организации. Среди наиболее часто упоминаемых:

• Кризис старта (между "выхаживанием" и "младенчеством") - фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;
• Рыночная уязвимость (между "младенчеством" и "давай-давай") - отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи.
• Ловушка семейственности (как правило, на этапе "давай-давай") - систематическое стремление основателя делегировать полномочия не специалистам, а людям, которым он более всего доверяет - членам семьи и друзьям, в результате чего организацией управляют непрофессионалы, а межличностные отношения доминируют над целями бизнеса.
• Кризис автономности (между "давай-давай" и "юностью") - явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация.
• Несостоявшийся предприниматель (в начале этапа "Юность") - проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше?
• Кризис корпоративных отношений - преждевременное старение (обычно на этапе "юность") - неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия со внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.
• Кризис управляемости (между "юностью" и "расцветом") - неуправляемость организации как результат децентрализации. Существенная потребность в унификации потоков данных.
• Кризис доверия (между "расцветом" и "стабильностью") - явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел. Катастрофически низкая мотивация сотрудников. Резко возросшее сопротивление переменам.
• Кризис коммуникаций (на этапе "ранней бюрократизации") - собственно, это скорее "старческая болезнь" - чрезмерная обособленность подразделений и доходящая до абсурда глубина специализации. Организация утрачивает способность адекватно реагировать на многие сигналы внешней среды.

4.3. Типы организационных  структур управления

Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: 
- линейные (административное подчинение); 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2). 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 2. Функциональная структура управления

На рис. 2 административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они  не показаны в целях обеспечения  ясности рисунка).

В этой структуре нарушен  принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3 функциональные начальники составляют штаб директора).

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в  центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.