Лекции по "Менеджменту"

- усилия; восприятие; результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

- Результаты деятельности работника зависят от трех переменных:

- затраченных усилий; способностей работника и его индивидуальных особенностей (восприятие самой процедуры действий);

- осознания работником своей роли и значимости в производительном процессе.

Уровень же затрачиваемых  работником усилий зависит от ценности ожидаемого, вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения. При этом для работника имеют весьма важное значение как внутреннее вознаграждение (самоуважение, удовлетворение от работы и ее результата, понимание и осознание своей компетентности), так и внешнее (оплата, премия, похвала, продвижение по карьерной лестнице и т.д.). Вывод авторов этой модели сводится к следующему: результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот, как чаще полагают многие исследователи этой проблемы.

4.Мотивационный подход А.И. Пригожина. Пригожин считает, что в организации должно действовать правило: "все друг другу клиенты". Каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "продавая" им те "продукты", которые они запрашивают. Служебная функция в таком случае, есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

По мнению Пригожина, в организации человек мотивируется следующими факторами:

-Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах.

- Взаимным сравнением.

Собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Оно может становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

 

 

7.4.Социальная  система компенсаций.

 

До сих пор многие руководители говорят о том, что  нет смысла предоставлять сотрудником  некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии;
• дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев;
• страхование по длительной нетрудоспособности; страхование туристов от несчастных случаев;
• помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке; участие в распределении прибылей;
• покупка работниками акций; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их. связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью  пользуются банки отпусков, которые  объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Западные специалисты  различают следующие категории нефинансовых вознаграждений.

- Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на кофе, бесплатные обеды, продуктовые заказы, окорок на пасху, индюшка на рождество, семейные обеды за счет компании, устраиваемые компанией пикники, вечеринки "а-ля фуршет" после работы

- Вознаграждение пользованием: дополнительное образование в офисе, настенные таблички, предоставление личного автомобиля, часы, награды, похвалы, дарение запонок и зажимов для галстуков, приборы и мебель для дома, инструменты для дома, садовые инструменты, одежда.

- Видимые и публичные вознаграждения: офис с окном, репродуктор с музыкальной программой, переоборудование рабочего места, книги компании, отдельный кабинет, приглашение в качестве выступающего лектора, участие в обсуждениях книжного клуба…

- Подарки: ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты), акции, опцион на покупку акций, пропуска в кино,  оплата страховки.

- Социальное вознаграждение: дружественные приветствия, неформальное признание, официальное признание достижений, просьба высказать мнение, просьба дать совет,  признание в печатном органе компании, улыбка, словесное или невербальное признание или похвала…

- Проектирование рабочего места: предоставление работы с большой ответственностью, ротация рабочих мест, специальное назначение, обучение смежной специальности, повышение квалификации, предоставление свободного графика работы, гибкий рабочий график, разделение труда.

 

 

7.5. Мотивационные программы

Эффективная мотивационная программа должна включать следующие элементы:

• Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и мо быть приняты подчиненными.
• Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению. Создание благоприятных условий для достижения целей.
• Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрение отличного исполнения.
• Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.
• Справедливое распределение вознаграждений.
• Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения

Создание мотивационной программы проходит в несколько этапов:

1. Анализ методов - форм стимулирования работников и возможностей по их использованию в конкретных условиях.
2. Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом.
3. Сопоставление результатов анализа.
4. Выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников.
5. Проверка эффективности форм и методов вознаграждения в организации. Их коррекция в случае необходимости.
6. Внедрение мотивационной программы и периодическая проверка её эффективности.

При поиске решения проблемы мотивации важно уметь правильно  поставить задачи, а именно:

• Найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.
• Необходимо разработать такие оперативные гибкие, быстроперестраиваемые средства оценки персонала, которые в большей мере, ориентировали бы его на будущее.
• Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой. Поэтому надо попытаться соединить их методически и практически.
• Необходимо выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации.