Эта структура управления
характеризуется:
- высокой централизацией стратегических
решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по
однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической
поддержкой.
Структура имеет следующие
преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную
специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия
решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации
и программированию процессов управления.
Недостатки:
- образование специфических для функциональных
подразделений целей затрудняет горизонтальное
согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует
на изменения.
Дивизиональная (филиальная структура) изображена
на рис.4. Дивизионы (филиалы) выделяются
или по области деятельности или географически.
Рис. 4. Дивизиональная
структура управления
Дивизиональные структуры
управления ориентируются на изделия,
рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность
руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному
принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации
с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы
от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие
гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков
этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию
ввиду децентрализации вплоть до отдельного
финансирования из бюджета и системы расчетных
цен,
- при децентрализации теряются преимущества
кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных
функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Матричная структура (рис. 4,5) характерна тем, что
исполнитель может иметь двух и более
руководителей (один - линейный, другой
- руководитель программы или направления).
Такая схема давно применялась в управлении
НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах,
ведущих работу по многим направлениям.
Она все более вытесняет из применения
линейно-функциональную.
Рис. 4. Матричная
структура управления, ориентированная
на продукт
Рис. 5. Матричная
структура управления по проектам
Множественная структура объединяет различные структуры
на разных ступенях управления. Например,
филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах
- линейно-функциональная или матричная.
4.4. Проектирование
организационной структуры
Предпосылки к
изменению организационной структуры:
- неудовлетворительное функционирование;
- перегрузка высшего руководства;
- отсутствие ориентации на перспективу;
- отсутствие ориентации на клиента;
- разногласия по организационным вопросам;
- резкое изменение масштабов деятельности;
- объединение хозяйствующих субъектов;
- изменение технологи процессов производства и управления;
- изменения в деловой среде.
Процесс формирования
и изменения организационной
структуры:
- формулировка целей и задач
- определение места и состава подразделений
- ресурсное обеспечение подразделений
- разработка регламентирующих процедур, документов, положений
Этапы проектирования
организационных структур:
- деление организации по горизонтали на блоки по направлениям деятельности (департаментализация)
- распределение видов деятельности по линейным и штабным подразделениям
- регламентация соотношений полномочий различных должностей
- определение должностных функций
Типичные проблемы
структурирования организации:
- Структурирование организации не базируется на проектирование работы в ней
- Многопрофильность организации (степень диверсификации) затрудняет управление
- Не соблюдаются или устарели положения о подразделениях и должностных лицах
- Структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость
- Диспропорции в численности и загрузке подразделений
- Потеря клиентской ориентации
Правила организационного
дизайна
Правило 1. Стратегически важные виды деятельности
должны стать основными звеньями организационной
структуры. Статус их руководителей должен
соответствовать значимости видов деятельности
для компании.
Правило 2. При изменении стратегии корректируется
организационная структура.
Правило 3. Сторонним организациям можно передавать
виды деятельности, которые они выполнят
дешевле, быстрее и более качественно.
Как правило, это виды деятельности, не
являющиеся основными для компании, но
иногда передаются и основные, если последние
не определяют конкурентное преимущество
компании.
Правило 4. Все аспекты стратегически значимых
видов деятельности должны быть подчинены
одному руководителю.
Правило 5. Связанные виды деятельности должны
выполняться скоординировано. Координация
улучшается при встраивании в организационную
структуру специальных инструментов взаимодействия.
Современные взгляды
на организацию (виртуальная организация):
Виртуальная организация
- сообщество функциональных партнеров,
управляющих проектированием, производством
и реализацией продуктов и услуг с использованием
IT и системы контрактов с независимыми
рабочими группами и структурами
- непостоянный характер функционирования
- управленческие связи в виде интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций
- взаимоотношения со всеми организациями-партнёрами через договоры, соглашения и взаимное владение
- образование временных альянсов в смежных отраслях деятельности
- частичная интеграция в материнскую компанию (временная!)
- договорные отношения работников с администрацией
Тема 5. Внешняя среда как источник
стратегических изменений в организации
5.1 Понятие внутренней
среды организации
5.2 Понятие внешней среды фирмы
5.3.Характеристика факторов внешней
среды прямого воздействия (микросреды)
5.4.Характеристика факторов внешней
среды косвенного воздействия
(макросреды)
5.5.Международная среда бизнеса
5.6.Методы анализа внешней среды
организации
5.7.Адаптация предприятия к
неопределенности внешней среды
5.1 Понятие внутренней среды
организации
Стратегическое
управление предприятием зависит
от множества факторов и условий,
как внутри, так и вне пределов
деловой организации. Соответственно,
принято выделять внутреннюю и внешнюю среды организации.
Внутренняя среда организации
представляет собой сложный сплав
факторов, влияющих на стратегическое
управление деятельностью предприятия
внутри самой фирмы.
Срезы внутренней среды
организации:
1. Кадровый
Включает:
- взаимодействие менеджеров и рабочих;
- найм, обучение и продвижение кадров;
- оценку результатов труда и стимулирование;
- создание и поддержание отношений между работниками.
2. Организационный
Включает:
- коммуникационные процессы;
- организационные структуры;
- нормы, правила, процедуры;
- иерархию подчинения.
3. Производственный
Включает:
- изготовление продукта;
- снабжение и ведение складского хозяйства;
- обслуживание технологического парка;
- осуществление НИОКР.
4. Маркетинговый
Включает:
- исследование рынка;
- сегментирование;
- продвижение товара
на рынок и мн.др.
5. Финансовый
Включает:
- поддержание ликвидности;
- обеспечение прибыльности;
- создание инвестиционных возможностей.
6. Организационная культура
фирмы
Включает:
- осознание себя и своего места в организации;
- коммуникационную систему и язык общения;
- внешний вид сотрудников;
- ценности и нормы, принятые в организации;
- верования и отношение к чему-либо;
- процесс развития работника;
- трудовую этику и мотивирование;
- привычки и традиции в еде;
- осознание времени, отношение к нему и его использование;
- взаимоотношения между людьми в организации;
5.2 Понятие внешней
среды фирмы
За последние
пятьдесят лет, с появлением
и развитием системного и ситуационного
подходов в менеджменте, внешняя
среда привлекает все большее внимание исследователей.
Внешняя среда — это все
те факторы, которые находятся за пределами
организации и могут на нее воздействовать.
Будучи
открытыми системами, организации
в существенной мере зависят
от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением
изменчивости окружения, характер взаимодействия
с ним предприятия становится все более
хаотическим, а последствия - все более
существенными. Способность понимать
ключевые процессы, происходящие во внешней
среде предприятия приобретает особую
важность для современного менеджера.
Организация не понимающая своего окружения
и своих границ обречена на гибель. Во
внешней среде бизнеса происходит жесточайший
естественный отбор: выживают только те
фирмы, которые обладают достаточной гибкостью
(изменчивостью) и способны учиться - закреплять
в своей генетической структуре необходимые
для выживания черты (дарвиновская наследственность).
Способность
организации реагировать и справляться
с этими изменениями внешней
среды является одной из наиболее важных составляющих
ее успеха. Вместе с тем эта способность
является условием осуществления запланированных
стратегических изменений.
Несмотря на
всю хаотичность процессов, протекающих
во внешней среде фирмы, можно
попытаться выделить её основные значимые черты:
- Сложность внешней среды - число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Анализ внешних воздействий и определение ключевых факторов по той или иной проблеме, как правило, требуют значительное количество времени и усилий.
- Подвижность внешней среды - все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения.
- Взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других.
- Изменчивость внешней среды - изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости.
- Неуправляемость внешней среды - организация имеет очень ограниченные возможности (если вообще имеет) влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим.
Среда
существования организации делится
на две части (рис.1) [3,c.167].
Рис. 1 – Внешняя среда
организации
С точки
зрения интенсивности взаимодействия
деловой организации и её окружения
можно условно выделить три группы:
- Локальная среда или микросреда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации (определение Элвара Элбинга). К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, рынок.
- Глобальная среда или макросреда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса. Мы выделяем семь групп таких сил: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.
- Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.