Лекции по "Менеджменту"

- стратегия организации;

- степень делегирования  полномочий;

- взаимоотношения между  людьми

 

В литературе существует множество подходов к построению типологий организаций.

В первом, традиционном, выделяют три вида:

• предприятия и фирмы (производственные, торговые, обслуживающие);
• учреждения (финансовые, культурные, научные, управленческие, образовательные, медицинские);
• общественные организации (религиозные, профсоюзные, добровольные).

Второй подход - это деление организаций на основе общественных отношений: экономические, социальные, культурные и управленческие (государственные, политические и общественные). В каждом из этих типов есть существенное сходство, определяющее близость целей и функций организаций.

Американский социолог А. Этциони подразделяет все организации на три основные группы:

• добровольные, члены которых объединяются на добровольной основе (политические партии, профсоюзные союзы, клубы, религиозные объединения и др.);
• принудительные, членами которых становятся принудительным путем (армия, тюрьма)
• утилитарные, члены которых объединяются для достижения общих и индивидуальных целей (предприятия, фирмы финансовые структуры и др.)

Современные российские социологи выделяют преимущественно следующие виды социальных организаций:

• деловые, членство в которых обеспечивают работников средствами к существованию (предприятия, фирмы, банки и др.);
• общественные, представляющие собой массовые объединения, членство в которых позволяет удовлетворять политические, экономические, социальные, культурные и другие потребности (политические партии, общественные движения);
• промежуточные, сочетающие признаки деловых и общественных организаций (кооперативы, товарищества и т.п.);
• ассоциативные, возникающие на основе взаимной реализации интересов (клубы по интересам, неформальные группы).

В отечественной литературе широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку: промышленно-хозяйственные, финансовые, административно-управленческие, научно-исследовательские, образовательные, лечебные, социокультурные и др.

Кроме того, представляется возможным типологизировать организации по масштабам деятельности: крупные, средние и малые; по юридическому статусу: общество с ограниченной ответственностью (ООО), открытые и закрытые акционерные общества (ОАО и ЗАО), муниципальные и федеральные унитарные предприятия (МУП и ФГУП) и т.д.; по признаку собственности: государственные, частные, общественные и организации со смешанной собственностью; по источникам финансирования: бюджетные, внебюджетные и организации со смешанным финансированием.

Наконец, в зависимости  от характера внутренних связей можно разделить все организации на формальные и неформальные.

Формальная  организация строится на основе извне установленных связей, иерархии позиций, нормативной регуляции поведения, распределения функциональных обязанностей. Такие организации формируют отношение власти, сферы ответственности за принятое решение и его выполнение. Они определяют порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Формальные организации как правило зарегистрированы (чаще всего это - юридические лица), для них характерно наличие официального руководителя (начальника). Такие организации являются результатом запланированных действий и усилий.

Неформальная  организация представляет собой спонтанно сложившуюся систему связей, являющихся результатом межличностного взаимодействия. Неформальная организация зачастую функционирует внутри формальной, поддерживает и усиливает ее. В ней открываются более продуктивные каналы коммуникаций, чем это возможно в официальной иерархии. Многие члены организации находят в ней таких людей, с кем они чувствуют себя более свободно, ощущают защиту. В данном случае такие организации называют неформальными. Во главе такой группы чаще всего стоит общепризнанный лидер. Неформальные организации чаще всего не зарегистрированы и как правило возникают стихийно.

Немецкий философ и  социолог Макс Вебер [1864-1920] описал идеальную модель формальной организации - бюрократии (от франц. bureau - канцелярия и греч. kratos - власть, господство, сила) - это организация публичной власти, состоящая из ряда официальных лиц, занимающих должности и посты и образующих определенную иерархию. Согласно М. Веберу, бюрократия, возникшая в начале XIX века, способствовала четкости в принятии решений в организациях и требовала от чиновников высокого профессионального мастерства. Можно выделить следующие отличительные признаки бюрократии:

• индивиды, входящие в органы управления организации, лично свободны и действуют только в рамках "безличных" обязанностей, существующих в данной организации;
• ярко выраженная иерархия должностей и обязанностей;
• индивиды нанимаются и продолжают работу на основе контракта;
• людям, занимающим должности в организациях, выплачивают заработную плату, размер которой зависит от занимаемого ими уровня в иерархии;
• бюрократия представляет собой карьерную структуру, в которой продвижение производится по заслугам или по старшинству, независимо от суждений начальника;
• должность, занимаемая индивидом в организации, рассматривается им как единственное или, по крайней мере, главное занятие;
• деятельность представителей бюрократии основывается на строгой служебной дисциплине и подлежит контролю.

Эффективная (идеальная) бюрократия имеет следующие характеристики:

• Вся деятельность организации расчленяется на простейшие операции, выполнение которых поручается специалистам, полностью отвечающим за выполнение своих обязанностей и формально закрепляется за отдельными ее звеньями
• Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом, которые действуют только внутри организации. В построении организации должен четко проявляться принцип иерархии.
• Деятельность организации регулируется "последовательной системой абстрактных правил" и состоит в применении этих правил к частным случаям.
• Любой руководитель организации должен сохранять необходимую "социальную дистанцию", должен быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам.
• Служба в бюрократической организации основывается на соответствии квалификации занимаемой должности. Члены организации должны быть ограждены от возможности произвольного увольнения. Система продвижения кадров может быть построена по принципу старшинства, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

М. Вебер, таким образом, разработал идеальный тип управления организацией. Бюрократия в таком  идеальном виде представляет собой  наиболее эффективную машину управления, основанную на строгой рационализации.

 

Существует  ДВА ПОДХОДА к анализу организации  как объекта управления.

В рамках механистического (рационального) подхода выделяются и изолированно исследуются отдельные части организации в отдельно взятый момент времени. Организация мыслится как "инструмент" рационального средства достижения четко поставленных целей; как совокупность отдельных самостоятельных частей, способных изменяться и заменять друг друга, не нарушая при этом целостности структуры организации.

В рамках органического подхода организация рассматривается как живой организм, состоящий из взаимосвязанных развивающихся элементов, подверженных эффекту синергии.

  

Основоположники механистического подхода уделяли большое внимание исследованию организационных структур фирмы, а сторонники органического  подхода исследовали жизненный  цикл организации.

 

 

4.2. Жизненный  цикл организации

 

Ларри Э. Грейнер, описывает этапы жизненного пути организации. Грейнер делит их на эволюционные и революционные:

• Термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.
• Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

По мнению автора концепции "существенное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:

• Возраст организации.
• Размер организации.
• Этапы эволюции.
• Этапы революции.
• Темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно  выделяет пять этапов эволюции и революции  на жизненном пути организации, называя  их "стадиями роста". Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей стадии и причиной следующей. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

 

ПОДХОДЫ К ХАРАКТЕРИСТИКЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1 ПОДХОД.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.

 

Рис. 1. Жизненный цикл организации

 

 

2 ПОДХОД (Ларри  Грейнер)

 

СТАДИЯ 1: КРЕАТИВНОСТЬ. На стадии рождения организации акцент делается на создание как нового продукта, так и рынка. Вот характерные черты периода креативной эволюции:

• Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.
• Коммуникации между работниками частые и неформальные.
• Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.
• Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

Завершается первая стадия кризисом лидерства. По мере роста компании укрупнение масштабов производства требует знаний об основах эффективности производственных операций. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять исключительно с помощью неформальных коммуникаций. Необходимо привлечь дополнительный капитал и новые процедуры учета для осуществления финансового контроля, а также принять первое критически важное решение о дальнейшем развитии - найти и назначить сильного управляющего бизнесом.

СТАДИЯ 2: ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. Характерные черты данного эволюционного периода:

• Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными.
• Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.
• Коммуникации становятся более формальными и обезличенными.
• Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

Завершается эта стадия кризисом автономии. Директивные методы неизбежно становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, более диверсифицированной и сложной организацией. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий.

СТАДИЯ 3: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. Следующая эра роста демонстрирует такие эволюционные характеристики:

• Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.
• Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.
• Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.
• Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий.
• Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по телефону или в форме коротких визитов на места.
• Стадия делегирования оказывается полезной для обеспечения роста благодаря возросшей мотивации на более низких уровнях иерархии. Менеджеры децентрализованных подразделений, обладающие большей властью, способны проникать на более крупные рынки, быстрее реагировать на требования клиентов и разрабатывать новые продукты.

В результате в компании назревает кризис контроля. Высшие руководители теряют контроль над высоко диверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

СТАДИЯ 4: КООРДИНАЦИЯ. На этой стадии эволюции происходит следующее: