Лекции по "Менеджменту"

1. Оптимальность. Структура управления признается, оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решении.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношений между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее проектировании соблюдались  принципы проектирования:

1) целесообразное  число звеньев управления и  максимальное сокращение времени  прохождения информации от высшего  руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое  обособление составных частей  оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой системе;

4) предоставление  полномочий на решение вопросов  тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление  отдельных подразделений аппарата  управления ко всей системе  управления организацией в целом  и к внешней среде в частности.

3. Современные структуры управления

Несмотря  на преимущества каждой из рассмотренных  выше структур управления, весьма сложно создать такую систему управления, которая обеспечила бы адекватную мотивацию  деятельности всех работников организации  и одновременно успевала бы изменяться в зависимости от изменений рыночной среды. В конкурентной борьбе может  победить только тот руководитель, чья организация наиболее приспособлена  к требованиям внешней среды. В связи с этим в отечественной  и зарубежной литературе предлагаются различные виды новых структур, которые  в определенных условиях могут быть весьма действенными. К ним относятся  структуры предпринимательского типа, ориентированные на рынок, партисипативные, многомерные, эдхократические и др. Кратко раскроем их содержание.

Структура предпринимательского типа

Этот  тип структур всецело ориентирован на имеющиеся в организации ресурсы  и предполагает рациональное их использование, что заложено в мотивационную  основу, касающуюся ее персонала. Появление  структур подобного типа вызвано  ростом возможностей создания экономических  ценностей деловыми людьми. Производственный процесс строится не на основе постоянного роста производительности труда, а направлен на конечный результат, соответствующий требованиям рынка и потребностям человека.

В этой структуре  видоизменяются функции руководства  и сама технология управления. Здесь  управленческий процесс осуществляется не традиционно, а снизу вверх. Самое  верхнее звено — предпринимательские  подразделения, ориентированные на конкретный рынок и потребителя. Характерные особенности организации  предпринимательского типа следующие:

• малое число иерархических уровней управления, значительная гибкость и сетевое построение;
• ориентация на потребителя;
• возможность делегирования функций управления;
• изменение главной функции руководства по сравнению с традиционными;
• возрастание роли индивидуального профессионализма.

Структура, ориентированная на рынок

По характеру  взаимодействия с рынком — это  органический тип организации, быстро адаптирующейся к происходящим вне  ее изменениям. Главной особенностью данного вида структур является полная онцентрация (ориентация) всех структурных элементов системы на рынок. Целевое появление этой структуры вызвано отсталыми характеристиками дорыночных структур, которые не соответствовали требованиям рыночной экономики. По сути эта структура близка к предпринимательской структуре, так как в ней заложен тот же принцип управления — снизу вверх. Характерными особенностями анализируемой структуры являются:

• прямые связи руководства организации с потребителями производимой ею продукции;
• изменение задач и функций высшего звена руководства, прав и ответственности;
• сокращение иерархических уровней управления;
• развитие групповой формы организации труда.

Партисипативная структура

В основу этой структуры заложены принципы участия  работников во владении собственностью, принятия управленческих решений и  управления организацией в целом, что  в корне отличает ее от других современных  структур. Структура носит демократический характер, что во многом предотвращает административный произвол со стороны руководителей различных уровней управления через специализированные советы. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений, развивает творческое отношение к труду, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Сфера применения этих структур весьма разнообразна и не зависит от профиля, масштабов и численности работающих в организации.

Многомерная структура

Этот  тип структур получил свое название из-за расширения ориентационных параметров в руководстве организацией, таких  как потребитель, рынок, регион. Все  структурные подразделения организации  могут функционировать на принципах  полного хозяйственного расчета  и в относительной независимости  друг от друга. Подобная автономность дает возможность даже самому мелкому  или территориально разбросанному  звену оставаться в структуре  крупной организации для решения  многомерных задач. Характерные  особенности многомерной структуры  Р. Акофф сформулировал так:

• подразделения могут создаваться, ликвидироваться и модифицироваться без других серьезных изменений;
• создаются благоприятные условия для делегирования полномочий, при этом роль руководства организацией остается ведущей;
• унифицированной и легко измеряемой мерой эффективности любого многомерного звена является прибыль.

Эдхократическая структура

В высокоразвитых странах, использующих современные  технологии, появились признаки организационных  структур будущего, которые в зарубежной литературе называются эдхократическими, они ориентированы на нестандартные и весьма сложные виды деятельности. Эд-хократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Особенности этой структуры следующие:

• целостная структура четко не фиксируется, так как иерархическая конструкция часто меняется;
• высококвалифицированные работники одновременно являются профессиональными экспертами в своей инновационной области;
• вертикальные и горизонтальные управленческие связи носят в большой степени информационный характер.

Область применения этих структур — инновационная  сфера в электронной, исследовательской, опытно-конструкторской и других наукоемких отраслях.

 «Организация взаимодействия  и полномочия» 

1. Сущность полномочий, делегирования и ответственность
2. Линейные и аппаратные полномочия
3. Эффективная организация распределения полномочий

1. Сущность полномочий, делегирования и ответственность

Специализация и разделение труда значительно увеличивают  производительность группы людей. Однако, если при этом не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми, подразделениями, то эффективность специализации будет потеряна. Организация как процесс представляет собой функцию, которая связана с систематической координацией многих задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. В тоже время организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Рассмотрим первый аспект: Формальное взаимоотношение людей, выполняющих определенные задачи – это взаимоотношение полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение поставленных задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает между сотрудниками отношения является делегирование.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование это средство котором руководство распределяет среди работников многочисленные задачи, направленные для достижения цели. Если руководитель не делегирует эти задачи кому-нибудь, то он вынужден сам их выполнять. В больших организациях это невозможно. Сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Человек, делегирующий полномочия – это руководитель. С делегированием тесно связаны понятия и концепции ответственности и полномочий. Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. От индивида ожидается выполнение конкретных работ, когда он занимает определенную должность в организации. Перед занятием должности он заключает контракт с организацией в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность – означает, что работник отвечает за результаты выполнения задач перед тем, кто ему передал полномочия. Например, если работник взял на себя обязательство изготовить телевизор, но при этом сделал ошибку и неправильно собрал его, он должен будет эту работу переделывать до тех пор, пока не сделает правильно. Делегирование реализуется лишь в том случае, если кто-то примет полномочия. Полномочие руководитель может делегировать, а ответственность за результаты – нет. Т.е. руководитель какую-то работу может поручить другому, но ответственность за выполнение этой работы перед руководителем высшего уровня, несет сам. Например, если торговый агент не выполнит свой план, то перед коммерческим директором отвечает руководитель отдела сбыта, т.к. именно ему коммерческий директор делегировал полномочия за реализацию товара. Руководитель высшего звена редко непосредственно общается со всеми подчиненными, тем не менее, он отвечает за дела фирмы и за всех своих подчиненных. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает эту должность. Если человек перешел на другую должность, то он теряет прежние полномочия и приобретает новые. Существует две концепции процесса передачи полномочий: «классическая» и концепция представителей «административной школы». Согласно концепции «классической школы» полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Это представляется логичным  и согласуется с концепцией делегирования полномочий руководителями.

Концепция представителей «административной школы» заключается в утверждении, что подчиненный имеет право отклонить требование начальника. Подчиненный знает, что он должен делать в рамках целей и задач организации. Таким образом, существует такая власть, которая часто уменьшает возможность руководителя применять свои полномочия. Полномочия всегда ограничены. Полномочие – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. Руководитель, выходящий за пределы, превышают свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже высшие руководители имеют ограничения своих полномочий. Высшие руководители организации не могут повышать себе заработную плату, использовать другие ресурсы без совета директоров, собственников капитала.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями общества, в котором функционирует организация. Эти факторы ограничивают или увеличивают полномочия. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям.

Однако  эти ограничения нередко нарушаются на практике. Тут необходимо разобраться: в чем разница между полномочиями и властью, их часто путают. Полномочия это делегированное, ограниченное, присущее только этой должности право использовать ресурсы организации.     Власть – это реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что лицо действительно может сделать.

2. Линейные и аппаратные полномочия

Рассмотрим типы полномочий. Выделяют линейные и штатные полномочия.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Именно они дают руководителю узаконенную власть над подчиненными для достижения поставленной цели. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. По этим уровням передается цепь команд.