Лекции по "Менеджменту"

Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как происходящее. Руководитель должен знать и учитывать это, устранять преграды, ведущие к искажению восприятия.

Что влияет на восприятие информации людьми?

Разная  компетенция – основа суждения отправителя  и получателя информации. В результате получатель избирательно воспринимает информацию в силу своего понимания. Следовательно, часть информации пропадает. Отсюда снижение эффективности межличностной коммуникации.

Следующая преграда в эффективном восприятии информации – разные социальные установки людей. Если между руководителем и подчиненным (отправителем информации) имеется опыт разногласий, недоверие, то очень часто восприятие информации как сверху, так и снизу искажается. Допустим, руководитель знает один случай превышения представительских расходов подчиненным (который пригласил на обед перспективного клиента). В дальнейшем руководитель пресекает любые предложения подчиненного на выделение средств на представительские расходы, если даже они действительно целесообразны, т.е. информация снизу не дошла до него. От этого организация может понести ущерб. Руководитель обязан создать позитивный климат в организации.

Семантические преграды. Вступая в информационный контакт, люди используют символы. Символы – это слова, жесты, интонации. Именно этими символами люди обмениваются в процессе коммуникаций.

Семантика – это изучение способа использования слов и передаваемых ими значений. Это вербальный способ (словесный).

Слова нередко  имеют разные значения. Именно эти  семантические вариации становятся причиной неверного понимания информации. Применение иностранных слов может также привести к этому. Поэтому следует уделять внимание выяснению этих слов – терминов. Например, руководитель может сказать, что отчет, представленный подчиненным «адекватный», имея в виду, что он соответствует реальности. А подчиненный может понять, что отчет зауряден и требует доработки. И таких слов много, по-разному воспринимаемые руководителями и подчиненными (стимул, квота, бюджет и т.д.). Особенно подобные барьеры возникают в межнациональной среде.

Помимо  слов, информация передается взглядом, улыбками, жестами, мимикой лица (невербальные символы). Например, вы вошли к руководителю, чтобы сделать какие-нибудь предложения. А он некоторое время не обращает на вас внимания, рассматривая свои бумаги, а потом встает и сухо спрашивает: «чем могу быть полезен?” или второй вариант: вы вошли к руководителю, а он тут же встает, протягивает вам руку и тепло с улыбкой говорит, «чем могу быть полезен». Разумеется, во втором случае обмен информацией достигнет цели. Первый вариант – это невербальная преграда обмена информацией.

Другими ограничителями эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи, неумение слушать.

Для повышения  эффективности обмена информации, необходимо совершенствовать искусство общения людей.

Эти пути следующие:

-прояснить  свои идеи перед началом их  передачи;

-быть  восприимчивым к потенциальным  семантическим проблемам;

-следить  за языком собственных жестов, поз, интонаций;

-будьте  внимательны к чувствам других  людей;

-необходимо  добиваться обратной связи.

Организационные коммуникации. В дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

Могут возникнуть следующие преграды в организационных  коммуникациях.

Искажение сообщения. Во-первых, оно может возникнуть непреднамеренно, в силу затруднений в межличностных контактах.

Во-вторых, может иметь место сознательное искажение информации. Так, управляющий может ее исказить в своих интересах. В-третьих, вся поступающая информация управляющим сортируется и направляется туда, куда он считает нужным (отделы, факультеты в институте и т.д.). Это называется фильтрацией информации. Фильтрация может стать причиной непопадания какой-нибудь нужной информации, по месту назначения.

Искажение имеет место и в восходящей информации. Обычно люди стараются сообщить приятную информацию (страх перед наказанием, боязнь расстроить начальника).

Далее преграды на пути обмена информации могут возникнуть в виду перегрузки каналов коммуникации, часть информации остается без внимания.

Неудовлетворительная структура  организации также способствует искажению информации. Каждый последующий уровень корректирует, фильтрует информацию. В результате первоначальная информация может исказиться. Эффективно работающие организации обычно имеют структуру с малым числом уровней управления.

Какие же способы совершенствования коммуникаций в организациях?

Регулирование информационных потоков.

Каждый  руководитель должен знать потребность  своих подчиненных и по вертикали и по горизонтали в информации и регулировать поток информации.

Управленческие действия.

Если  руководитель периодически собирает своих  подчиненных и по вертикали и по горизонтали для обмена информации напрямую, вместо того, чтобы посылать все время ее по вертикальным и горизонтальным каналам, то такое «управленческое действие» способствует повышению эффективности передачи информации.

Обмен информации в организациях также можно улучшить, создав систему обратной связи.

Например, направление людей в отдельных  подразделениях (заводы, отделы и т.д.) для обсуждения отдельных вопросов (качество продукции, конкурентоспособность организации).

Опрос работников – второй пример. Во время опроса можно узнать: четко ли доведены до них цели, какие возникли проблемы и т.д.

Далее можно  наладить систему сбора предложений с целью облегчения поступления информации наверх (ящик для предложений, телефонная сеть, через которую работники могут анонимно звонить руководителю).

Можно организовать выпуск информационных бюллетеней и  внедрение современной информационной технологии (с помощью компьютеров). [kgl]

 

Лекция  «Управленческие решения  в менеджменте»

1. Понятие и классификация методов менеджмента.
2. Организационно – административные методы менеджмента.
3. Экономические методы управления.
4. Социально-психологические методы управления.

1. Понятие и классификация методов  менеджмента.

Управленческая  деятельность реализуется через  методы управления.

Метод (methodos) – греческое слово, означающее способ достижения какой-либо цели. Методы характеризуются направленностью, содержанием, организационной формой.

Направленность – методов управления ориентирована на подсистему управления.

Содержание – это специфика приемов и способов воздействия на управляемый объект.

Организационная форма – это прямое или косвенное воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.

Методы  менеджмента следующие: административные, экономические, социально-психологические, сетевые, балансовые. Область применения определяется объектом управления. На практике все методы применяются во взаимосвязи, дополняя друг друга в конкретных ситуациях.

Кроме общих  методов, в менеджменте применяются специфические методы решения специфических задач. Это методы оптимизации, анализа, прогнозирования управленческих решений.

В данной теме рассматриваются методы управления коллективом.

По отношению  к управленческому коллективу применяются  следующие методы:

- административные (организационно-административные);

- экономические;

- социально-психологические.

2. Организационно – административные  методы менеджмента.

Экономические методы воздействия не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Эти методы опираются на сле5дующие акты и документы:

- систему  законодательных актов страны  и региона;

- систему  нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы;

- систему  планов, программ, заданий;

- систему  оперативного руководства (власти).

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, контроль за их выполнением, административные средства поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны 3 формы проявления организационно-административных методов:

• Обязательное предписание (приказ, декрет)
• Согласительные (консультация)
• Рекомендации, пожелания (совет, разъяснения, предложение и т.п.)

Это, например, прямые задания и распоряжения вышестоящих  органов управления подчиненными в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы отличает четкая направленность директив, обязательность выполнения, сроки. Невыполнение приказов, распоряжений рассматривается как прямое нарушение дисциплины и ведет к взысканиям. По существу, это методы принуждения для тех, кто не воспринимает труд как первую жизненную необходимость.

В процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой, однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать отрицательных эмоций (раздражение, досада, унижение), стрессов.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1) вынужденное  и внешне навязанное. Оно сопровождается  неприятным чувством зависимости  и принимается как «нажим сверху»;

2) пассивное (связано с освобождением от необходимости принятия самому решения);

3) осознанное, внутренне обоснованное.

По сути, вся система управления пронизана  организационно-распорядительной деятельностью. Эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и реализацию товаров, труд работников, дают возможность координации работ. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

Однако, в целом, прямое воздействие, в конечном счете, ведет к усилению пассивности  подчиненных, а иногда и скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий. 

3. Экономические методы управления.

Этим  методам отводится центральное  место. Это объясняется тем, что отношения управления связаны, в первую очередь, с экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Экономические методы – это экономические рычаги, с помощью которых достигается эффект. Поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Однако необходимо создать условия, при которых экономические методы были бы действенны и целенаправленны.

В отличие  от организационно-административных методов  экономические методы руководства продолжают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения, т.е. экономического механизма в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых коллектив побуждается к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы), а экономическим стимулированием. Формы экономических методов: планирование, анализ, хозрасчет, организация стимулирования труда, ценообразование, финансирование.

4. Социально-психологические методы  управления.

Анализ  показывает, что результаты труда  во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать это позволяет целенаправленно воздействовать на отдельных работников и помогает руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами.

Социально-психологические  исследования показывают, что если успех деятельности руководителя на 15 % зависит от профессиональной компетентности, то на 85 % - от умения работать с людьми.

Зная  особенности характера, поведения  человека, можно прогнозировать его  поведение в нужном направлении. Каждой группе свойственен свой психологический  климат. Важное значение имеет психологическая совместимость. От этого, по данным психологических исследований, может зависеть производительность труда. Невнимание к социальным и психологическим аспектам может стать причиной нездоровых взаимоотношений в коллективе, (отсутствие взаимопомощи, коллективизма).

Одним из факторов работы в коллективе является обеспечение нормального морально-психологического климата в организации. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, отсутствие грызни, открытое обсуждение разногласии и других сложных вопросов, не желание переходить на новое место работы.