Лекции по стратегическому менеджменту

 

2-я группа факторов: интенсивность конкуренции между действующими в отраслями фирмами

1. число и равенство фирм
2. темп роста отрасли
3. высокие постоянные затраты
4. отсутствие дифференциации продукции и затрат на переключение
5. значительное увеличение мощностей
6. различное поведение конкурентов
7. высокая стратегическая значимость
8. высокий выходной барьер приводит к тому, что оставляется в отрасли, даже если отдача от инвестиций низка или слишком высока
9. специализация активов
10. постоянные издержки по выходу
11. стратегические связи
12. эмоциональные барьеры
13. правительственные или другие препятствия

 

 

3-я группа-  угрозы со стороны товарозаменителей

4-я группа – сила, действующая со стороны потребителей. Группа потребителей обладает большой властью, если существуют следующие условия

1. группы потребителей покупают большие объемы относительно общего объема продаж фирмы
2. продукция, которую покупают группы потребителей представляет значительную часть их затрат.
3. покупаемая потребителем продукция стандартная и недифференцируема
4. затраты не переключение покупателей невелики (кто предложит подешевле)
5. прибыли покупателей невелики
6. покупатели могут производить данную продукцию самостоятельно
7. продукция отрасли не оказывает сильного влияния на качество прод. покупателя (будет брать то, что дешевле – ориентир на цену, а не на качество. Пример – уголь для топки)
8. потребитель обладает полной информацией о спросе, о рыночных ценах и даже затратах производителя

Условия, дающие силу конкуренцию поставщикам:

1. отрасль поставок более концентрирована, чем отрасль потребителя
2. нет необходимости конкурировать с заменителями продукции, продаваемыми в отрасли
3. отрасль не является важным потребителем в  кругу поставщика
4. продукция поставщиков является важным входным ресурсом для покупателя
5. продукция поставщиков дифференцирована или высоки затраты на переключение
6. группа потавщиков может проникнуть в отрасль посредством вертикальной интеграции

 

 

 

 

Выводы о прибыльности отрасли = дает расположение всех факторов.

 

 

влияние постоянно   влияние непостоянно

 

 

ресурсные      продукция 

рынки          товарные рынки         новые рынки

                заменители

 

 

 

 

Ресурсная модель дает возможность установить ступени конкуренции внутри отрасли и рынка, определить угрозу конкуренции, исходящую от конкурентов в отраслях со схожими компетенциями. А также оценить свои потенциальные возможности в новых отраслях и на новых рынках.

 

Движущая сила отрасли

 

- это те силы, которые оказывают  наибольшее влияние и определяют характер перемен отрасли.

 

1 группа факторов – изменение долгосрочных тенденций экономического роста

(если отрасль сокращающаяся, это не значит, что надо из неё уходить. Когда появились транзисторы для телевизоров, производство ламп для теликов не перестало производить, так как это не означает, что все повально будут выбрасывать телики с лампами и переходить в одночасье на транзисторы)

2 группа факторов – изменение в составе потребителей и способов использования товаров

пример: person computers – организация новых сетей, новое сетевое обслуживание)…

3- внедрение новых продуктов (появление цифровой фотографии разорило Полароид)

4- технологические изменения (получение стали новым способом – доменное производство)

5- изменение в системе маркетинга

6- выход на рынок или уход с него крупных фирм (Были С-З GSM, пришел МТС)

7- распространение know-how

8 – возрастающая глобализация отрасли

9- изменение структуры затрат и производительности

10 – переход потребит-х предпочтений  от дифференцированных товаров и наоборот (пиво различных сортов – предложение стало дифференцированным – изменение в конкуренции)

11 – влияние изменений в законодательстве и политике правительства

12 – изменения общественных ценностей, ориентации и образа жизни

13 – уменьшение влияния факторов неопределенности и риска

Рекомендуется выделять 3-4 фактора, являющихся движущими силами общества.

Как компьютерные отрасли имеют наилучший и наихудший моменты в отрасли – составление карт стратегических групп конкурентов.

 

Стратегическая группа конкурентов – группа, соперничающая с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке

(Фирма-соперник – может иметь одинаковые сходства (одинаковая продукция) значит – если они используют схожие каналы распределения – 1 стратегическая группа конкурентов)

 

Алгоритмы составления карт стратегических групп конкурентов:

 

1. Установить спектр характеристик формы отрасли между собой (характеристики соотношения уровня цена-количество , географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, использование каналов распределения, набор предлагаемых сервисных услуг
2. Необходимо нанести фирмы на карту с 2 переменными , используя при этом пару различных характеристик

 

1. объедин. фирмы, попавшие в 1 пространство в стратегическую группу
2. нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, пропорционально по диаметру. Диаметр пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж в этой отрасли

 

шир

ассорт

 

узкий

ассорт

 Сборка                             вертик. интегрир.  

 

 

Рекомендации:

 

1. переменные, служащие осями карты не должны быть сильно коррелированны
2. должны показывать большие различия в позициях фирм
3. не должны быть ни количественными, ни непрерывными (величины могут быть дискретными и строго-очертанными)
4. использование окружности различного диаметра позволяет отразить размеры каждой стратегической группы

 

В качестве осей мб использованы более 2 переменных – можно составить несколько карты для описания стратегической группы конкурентов.

 

Анализ целей и стратегий непосредственных конкурентов

 

1. стратегические направления компетенции (задачи фирм – быть доминирующими лидерами одерживать победу над каким-либо конкурентом или просто выживание). Надо знать намерения конкурентов
2. каковы цели конкурента по достижению определенной доли рынка (компания может увеличить долю за счет слияния с другой, поглощения, роста за счет внутренних источников – увеличение производства)

Если конкурент снижает масштабы  операции, то стоит насторожиться, он может перекинуть свои ресурсы на наш рынок. Надо изучать деятельность конкурентов.

3. динамика конкурентной позиции

(рынок телефонов: какие компании  в динамике занимают лучшие позиции, какие – худшие). Раньше – Моторола – 55%, сейчас – 17%

У компании дб задача – обойти конкурента.

4. Какова конкурентная стратегия  компании (на что делают упор  – либо территориальный, либо  продуктовый.

Опасность – если не проводить такой анализ – её доля мб неожиданно оттянута другой компанией.

5. организация информационной системы  по сбору информации о противнике (анализ поведения и особенности  личностного поведения, каков образ               руководства)

Ключевые факторы успеха

 

Отраслевые КФУ – те действия по реализации стратегии, конкурентной результативности деятельности, которую каждая фирма должна обеспечить чтобы быть конкуренто-способной и добиваться финансового успеха.

 

Ключевые факторы:

1. зависящий от технологий

(качество научного исследования определяет успех – фармацевтика-очень трудоёмкое производство; космическая индустрия. Иметь возможности применения инноваций в производстве, новые товары, бытовая техника).

2. Относящиеся к производству

( низкая себестоимость продукции, качество, высокая степень использования производственных мощностей для капиталоёмких отраслей).

Если производить в трудоёмких отраслях необх выгодное местоположение п/п (низкие затраты)

3. Относящийся к  реализации продукции

(широкая сеть оптовых дистрибьюторов, низкие расходы по реализации, в некоторых отраслях – быстрая доставка – ключ успеха (пицца)

4. Относящийся к маркетингу

       (искусство продаж  аккуратно заполненные заказы, привлекательная упаковка, дизайн – ПИВО)

      гарантия для покупателей  – товары почтой например

5. относящийся к профессиональным навыкам (особые таланты – отрасли с оказанием  профессиональных услуг – стоматология, парикмахер - есть мастер которому доверяешь, текстильная промышленность – компетентны в отрасли, дизайн. Степень обладания определенной технологией.
6. связанный с организационными возможностями

(уровень информационных систем  – дисконтные карты, бронирование билетов, большой опыт и kmow-how.

7. прочие (благоприятный имидж или репутация покупателей, выгодное расположение, доброжелательный персонал, наличие патентов, доступ к финансовым рынкам)…

 

 

 

 

 

 

Тема 4: ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ

 

 

1. Элементы анализа внутреннего состояния

 

Внутренняя среда – часть общей среды , которая находится в пределах организации.

 

Говоря об анализе – 2 элемента:

1). Связан с оценкой действующей стратегии

2). Собственно внутренний анализ  действующей стратегии

 

Оценка стратегии на качественном и количественном уровнях:

 

Качественный уровень – насколько она согласована, закончена, обоснована

 

Количественная оценка – предполагает анализ показателей стратегических и финансовых вложений компании

Такие показатели:

1. Рыночная доля компании, её место в отрасли, динамика размеров прибыли
2. Сравнение её с соответствующими показателями предприятий
3. Динамика изменения чистой прибыли на инвестиции
4. Динамика продаж компании и её сравнение с общеотраслевыми темпами
5. Размер кредита
6. Репутация фирмы в глазах потребителя
7. Положение компании в области технологий, инноваций, качества

Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимости к пересмотру стратегии

 

 

 

2. Ресурсы и компетенции фирмы. Ключевые компетенции фирмы.

 

Ресурсы – факторы производства, позволяющие компании выполнять свою деятельность, но сами по себе ресурсы непроизводительны и их простое накопление не обеспечивает успех. Требуется развитие у фирмы определенных способностей, представляющих потенциал группы ресурсов в осуществлении определенного вида деятельности.

 

Так как предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов, то можно предположить, что разнородность ресурсной базы – принципиальный признак ресурсного подхода.

 

С помощью конкурентных ресурсов предприятие пытается завоевать и укрепить стратегически-важные и недоступные для конкурентов рыночные позиции. Следовательно ресурсный подход предъявляет ряд требований, чтобы они были источниками конкурентоспособности фирмы:

1. Неимитируемость
2. Специфичность ресурсов
3. Незаменяемость - не зависят от предприятия, но имеют решающее значение для ценности ресурсов
4. Способность к увеличению выгоды на рынке.