Лекции по стратегическому менеджменту

 

Требования к ресурсам

 

Классификации ресурсов

1. по категориям – 6 групп
• финансовые
• физические
• человеческие
• психологические
• репутационные (брэнды)
• организационные

 

Компетенция – набор взаимосвязанных навыков и технологий.

 

Компетенции являются ключевыми, если удовлетворяют условиям:

1.     - ценность для потребителя

        - если компетенция  ведет к снижению издержек  – она ключевая 

        - если потребитель  получает мало прибыли – тоже  ключевая

2.  дифференциация конкурентов, навыки умения дб уникальными

3. ключевая компетенция должна  обеспечивать переход к завтрашнему, те при определении ключевой компетенции менеджеры должны абстрагироваться от внешних параметров продукта и представить себе как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для производства чего-то нового.

 

1. ключевые компетенции не являются активом в бухгалтерском смысле этого слова, те завод, товарный знак не может быть компетенцией, так как они имеют бухгалтерскую оценку. Умение управлять заводом – ДА.

Компетенция не изнашивается. Чем больше используется компетенция, тем более совершенной она становится.

2. ключевая компетенция являетссся источником конкурентного преимущества, так как она уникальна и влияет на потребительскую ценность.
3. ключевая компетенция – ключевой фактор успеха. Но не каждый фактор успеха – это ключевые компетенции.

 

Данные о способности компании можно получить вычетанием из доходов компании процента прибыли, извлеченных из её исторических фондов.

 

Ключевые компетенции можно группировать в 3 гр:

1. Компетенции связанные с доступом к рынку:

Связаны с управлением, разработкой брэндов, управлением сбытом, маркетингом

2. связанные с доверием со стороны потребителей

позволяют компании быстрее справляться с поставленными задачами. Это навыки связанные с управлением качеством, управлением запасами.

3. связанные с функционированием

инвестиции в продукт, представляющие очевидные преимущества

 

Метод оценки компетенции:

 

1. определение нынешней компетенции

компетенции выявленные при анализе деятельности, продуктов, услуг компании

собеседование с ключевыми сотрудниками

 

2. оценка относительно сильных сторон выявленных компетенций

При этом мы сравниваем компетенции компании с компетенциями конкурентов, фирм, добившихся наибольших успехов в усвоении данных компетенций

Можем выбрать внутренний эталон – лучший результат среди подразделений компании.

 

3. выявление компетенций, которые обеспечивают ценность для потребителя. Выявление компетенций на длительную перспективу.

 

Уровни борьбы за компетенции

 

1. конкуренция за разработку и приобретение навыков и технологий. Целью конкуренции уровня является приобретение или разработка навыков и технологий, создающих конкретную ключевую компетенцию.

На этом этапе конкуренции задача в умении получить доступ или впитать навыки и технологии извне.

2. Конкуренция за синтез ключевых компетенций

Основное внимание переносится на процесс множественного применения 1 и тех же факторов.

Борьба за максимизацию доли ключевого продукта (максимизация доли ключевая платформа) – это промежуточное звено между конечной продукцией и достигнутыми навыками.

 

Использование каналов сбыта и товарных знаков партнёров, производящих конечную продукцию. На данном уровне цель компании может заключаться в некоторых сферах ключевой компетенции. Необходимо выяснить, какие навыки считать важными для конкурентной уникальности и роста с целью сохранить их и не растерять их при неоправданном использовании ключевых продуктов со стороны.

 

3. Конкурентоспособность . Цепочка ценностей.

Цель формирования ценовой компетенции.

 

Цепочка ценностей определяет деятельность, функции, процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги.

 

Основная деятельность связана  с производством продукта.

Вспомогательная деятельность – с осуществлением  деятельности основной.

 

5 видов Основной Деятельности

1. входная логистика

2. операции

3. выходная логистика (доставка  до потребителя)

4. маркетинг и продажи

5. обслуживание

 

Вспомогательная:

1. Инфраструктурная деятельность
2. УП
3. Исследования и разработки
4. Закупка

 

 

Идентификация видов деятельности требует выделения технологических или стратегически-обособленных видов деятельности.

 

К входной логистике относятся виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением, хранением, распределением материалов, комплектующих, топлива и энергии.

 

Виды деятельности, издержки и активы, связанные с трансформацией сырья в готовую продукции. То есть затраты на машинную обработку, тестирования – это

-затраты, связанные с операциями

-затраты, связанные со сбором, хранением, физическим распределением продукции по покупателям (затраты на складирование, погрузки, составление графиков отгрузки…)

-затраты по продаже – виды  деятельности, издержки и активы, связанные с предоставлением покупателям возможностей приобретения продукции, и стимулирующих их делать это.

-обслуживание – виды деятельности, издержки и активы, связанные  с предоставлением услуг по  улучшению или поддержанию ценности  продукции

Закупки относятся к функции приобретения ресурсов, используемых при формировании ценностей, а не к закупленным ресурсам.

 

Вся деятельность по развитию технологии может быть в общем виде поделена на пытающуюся улучшить продукт и процесс.

 

Управление человеческими ресурсами

Состоит из деятельности по отбору, найму, тренингу, развитию и вознаграждению всех категорий персонала.

 

Определение соответствующих видов деятельности производится на основе базовой цепи, при этом индивидуальные виды деятельности идентифицируются для конкретной компании в зависимости от используемых технологий и лежащих в их основе экономических характеристик.

 

1. преемственность степени дезагрегации (деление на части) зависит от экономических характеристик видов деятельности и целей, с которыми проводится анализ. Должны быть выделены такие виды деятельности, которые:

-имели бы разные экономические характеристики

-обладали бы высоким потенциалом  воздействия на организацию

-представляли бы значительную  или растущую часть издержек

-осуществляли бы……..       иным способом

( пример: если покупать высококачественную  сталь – резать на листы и продавать заказчикам – затраты, связанные с операцией снижаются (не надо резать), входная логистика)

 

Виды деятельности – система взаимозависимых видов, а не просто набор операций.

 

Виды деятельности объединяются с помощью связей. Связи – это взаимоотношения между способом осуществления одного вида деятельности и издержками осуществления другого.

 

Связи между видами деятельности, возникают по ряду причин:

 

1. издержки и качество выполнения основной деятельности улучшается, благодаря усилиям, приложенным вспомогательно, ……

Нельзя экономить на разработке качества продукции

2. 1 и та же функция может быть выполнена различными способами (кому бороться за снижение затрат? На уровне руководства компании.) Внутри компании торг между представителями различных отделов.
3. деятельность, происходящая внутри компании снижает потребность к демонстрации, объяснения и обслуживания продукции уже находящейся в использовании.

Цели формирования цен-й поставщиков, каналов распределения и потреб-й.

 

Где может быть прибыль:

• в нашей компании
• работа с поставщиками
• каналы распределения потребит.

(надо знать их поведение, цепочки  ценностей)

 

У компании обычно 60% затрат. Иногда в прибыли компании лежит ДС поставщиков. Поэтому надо анализировать не только внутренние связи, но и внешние, откуда можно еще получать прибыль.

 

1. связи м/у подразделениями 1 компании (если она дифференцирована)
2. связи м/у компанией и поставщиками
3. связи м/у компанией, каналами распределения и потребителями

 

Способы снижения издержек за счет работы с поставщиками:

1. снижать цену поставок
2. …………….деятельность, которую осуществляют поставщики
3. поиск товара-заменителя (вместо стекла – пластик)
4. работа с поставщиками для снижения издержек
5. компания лучше управляет связью между цепочками ценностей

(завод контейнеров построить рядом с потребителями)

 

Возможности снижения собственных издержек компании

 

• Перестроить свою цепочку ценностей
• Сократить внутренний бюджет компании
• Улучшить методы работы и технологию производства
• Убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками
• Кооперация (передачи другим организации, которые выполняют с меньшими издержками)→ outsourcing
• Использовать ресурсо-сберегающие технлогии
• Совершенствовать этапы технологического процесса с самыми высокими издержками
• Упрощение дизайна товара, если он не является источником дифференциации продукции, источником конкурентного преимущества

 

Снижение затрат  →3 звено (каналы распределения-потребления)

 

1. Снижение разницы между продажной ценой и ценой производителя
2. Находить с участниками канала распределения возможности снижения затрат
3. Переход к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию
4. Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет других звеньев

 

Для оценки конкурентных возм-й затрат компании необходимо:

 

1. составить цепочку ценностей (каждая деятельность должна попасть в определенный тип деятельности)
2. изучать связи между участниками – внутренние цели и связи с поставщиками и потребителями.
3. выявить определяющее для удовлетворения потребностей клиента и успеха на рынке виды деятельности.
4. провести сравнительную оценку

 

 

1 группа – методы анализа  отдельных сторон компании (фин. состояние, конкурентная позиция фирмы, цепочка ценностей).

2 группа – обобщающие методы (SWOT – анализ, конкурентная позиция фирмы, цепочка ценностей).

 

4. SWOT

Для построения матрицы компании необходимо идентифицировать свои сильные/слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

 

Сила компании – в чем компания преуспела или какая-то особенность предоставления ей дополнительной возможности.

 

Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования компании (то, что ей не удается в сравнении с другими или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия).

 

Example: низкие требования, устаревшее оборудование, узкий ассортимент, недостойный имидж

 

Выявление возможностей и угроз – внешние факторы

 

Example: изучение рыночной доли.

То, на что повлиять компания не может, то что хорошо для отрасли не обязательно хорошо для компании (кварцевые и механические часы – появление кварцевых часов хорошо для отрасли, но швейцарские производители механических не обратили внимания и чуть не потеряли рынок → японцы вышли на рынок)

Составление матрицы SWOT анализа

Если производить дешевую мебель, то появляются иностранные фирмы, которые производят дорогую мебель – это не угроза для нас, в противном случае – если бы мы производили дорогую, то они стали бы конкурентами.

Разработка стратегии нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям. Обеспечение защиты от внешних угроз.