Лекции по стратегическому менеджменту

Высокое значение инноваций

Высокий объем поставок к существующим потребителям (выгоднее, чем искать новых клиентов)

Приобретение дешевых активов

Выбор хороших покупателей

Выход на внешние рынки

 

 

Лекция 06.12.03

Сильные конкурентные позиции

Не все компании могут выдержать сильную конкуренцию. Можно отказаться от других рынков и остаться в одном. Использовать стратегию «снятие сливок» - когда фирма максимизирует прибыль в коротком периоде. А в случае слабой конкурентной позиции – полное изъятие капиталовложений.

Говоря о стратегии нужно учитывать  качественные характеристики малых предприятий.

Малое предприятие имеет менее формальный характер стратегического планирования.

 

3. более 50%  ЧП в качестве основной цели ставят самореализацию и независимость работы
4. стратегии специфичны – в основе стратегия фокусирования
5. Крупные предприятия разрабатывают стратегию на корпоративном уровне. Для малых предприятий корпоративная и бизнес-стратегия совпадают

Например, стратегию НИОКР разрабатывают только 10% п/п.

В малом бизнесе – наименьшее количество банкротств (в США, Европе – 7 % банкротств).

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема: КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

.

1. Область  действия корпоративной стратегии

 

Решить

1. масштаб деятельности и какими видами заниматься, с какой продукцией и на какие рынки выходить
2. связанность составляющих, что лежит в основе согласованности бизнес-единиц между собой. Согласовать общие каналы распределения/ общая технология/ общие системы сбыта и маркетинга/ общий подход к управлению деятельностью компании
3. метод управления масштабов и связанности

возможности:

- внутреннее развитие (компания  развивает производство за счет  внутренних ресурсов

- слияние или поглощение

- создание стратегии союза

- руководить различными направлениями

 

Внутрифирменное предпринимательство – в рамках крупных диверсификационных структур

 

1. критерий привлекательности
2. критерий затрат на вхождение
3. критерий взаимной выгоды (насколько совместное ведение деятельности обеспечивает выход на соответствующие…………….)

 

2. Стратегии  вертикальной интеграции

Вертикальная и горизонтальная интеграция

 

Вертикальная интеграция – объединение с предприятиями, поставщиками или потребителями, производителями.

 

Вертикальная интеграция = вертикальная диверсификация

 

2 вида вертикальной интеграции:

• с поставщиками (вниз – назад)
• с потребителями (вперед – вверх)

 

Пример: Зингер – вертикально-интегрированная фирма. Сейчас это имеет смысл, если приводит к усилению конкурентных позиций.

 

Может происходить в силу ряда причин:

1. если компания будет получать комплектующие по более низким ценам и получит поэтому преимущество по издержкам, дб особый масштаб производства
2. конкурентное преимущество, основанное на дифференциации продукции
3. снижение зависимости компании от поставщиков

 

Факторы, которые ведут к усилению конкурентных позиций (вертикальная интеграция вперед)

- создание сети связанных обязательствами  дилеров

-снижение затрат при проведении  прямых продаж конечному потребителю

-вертикальная интеграция должна способствовать диверсификации продукции

чем больше вкладываем в сырьё затрат на обработку, тем больше затрат на диверсификацию. Способность к  большей диверсификации помогает избежать конкуренции с другими производителями сырья.

 

Вертикальная интеграция порождает проблемы:

1. если мы производим автомобили, приобретаем производство комплектующих, то увеличивается риск. Увеличивается риск за счет бо`льших вложений в отрасль, где компания уже работает.
2. включая в свою структуру поставщиков и потребителей мы этим ограничиваем себе их выбор (работаем только с ними), отсюда затраты, потеря качества
3. сложности с балансировкой мощностей на каждом этапе цепи
4. интеграция вперед и назад требует различных навыков и деловых способностей
5. вертикальная интеграция с производителями компонентов изделий, сокращает производственную гибкость.

→ гибкость производства новой продукции ограничена возможностями её поставщиков

→ рассматривают противоположную стратегию – outsourcing – пользование услугами сторонних организаций.

 

Стратегия диверсификации

 

Стратегическое соответствие, лежащее в основе диверсификации, создает возможность передачи мастерства и опыта от одной компании к другой и объединяет различные производства для снижения издержек.

 

1. Рыночное соответствие

Пример – Procter & Gamble

Товарная марка может передаваться с одного производства в другое (пример – Canon – распространяет своё доброе имя). Производя шины логично начать производить аккумуляторы.

2. производственное соответствие

либо за счет экономии от масштаба (McDonalds купили сеть мелких закусочных – это пример диверсификации)

3. управленческое соответствие

схожие проблемы организации производства и УП.

 

Объекты для чистой диверсификации:

• те компании, чья стоимость занижена
• компании, которые имеют большие возможности для роста, но не имеют возможности инвестировать.

 

Плюсы чистой диверсификации

- выбор наиболее рентабельных  отраслей

 

Проблемы:

1. компании необходимы иные навыки управления

Сложность управления компанией с различными видами деятельности

2. причины диверсификации

 

Матричный метод

На 1 оси – показатель, характеризующий внешнюю среду

На 2 оси – показатель, характеризующий внутреннюю среду

 

Матрица БКГ (Бостонская консультационная группа)

 

 

 

 Темп      высокий  ?    темп роста, выс

роста         10%      доля рынка большая

отрасли

(спроса)   дворняшка      дойная 

        корова

 

                низкая                 высокая

 

Относительная доля рынка (0,7-0,8)

«?» - «дикая кошка, трудные дети» - темп роста высокий, доля рынка маленькая

Матрица используется для балансировки портфеля и денежной наличности.

 

 - большой поток денежной наличности, но сама их и расходует

 

«Дойная корова» -  самое хорошее

от «собак»– надо избавляться

 

+ матрицы БКГ:

• высокий уровень наглядности, простота
• возможность построения сбалансированного портфеля

 

- матрицы БКГ:

 

• нет четкого описания рынка (рынок горных лыж, рынок спорт-инвентаря)
• переоценка данного показателя; данная модель не работает в раздробленных отраслях

 

 

 

 

Матрица General Electric  Маккинси

 

Привлекательность рынка 100%

Победитель 1	Победитель 2	?
Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Создатель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3

100%                            Относительное преимущество на рынке

 

В качестве показателей, оценивающих внешнюю с внутреннюю среду используется интегральный показатель.

 

Для оценки характеристики фирмы используются показатели:

 

1. относительная доля рынка
2. рост доли рынка
3. охват и эффективность сбытовой сети
4. квалификация персонала
5. преданность потребителей продукции фирмы
6. технологические преимущества
7. патенты, know-how

 

Длля характеристики рыночной привлекательности используются показатели:

 

1. темп роста рынка
2. дифференциация продукции
3. особенности конкуренции
4. норма прибыли в отрасли
5. сезонность и цикличность
6. входные и выходные барьеры
7. воздействие политической, социальной и демографической среды

Здесь используется показатель отдача J (рентабельность J)

 

Можно упорядочить и сравнить отдельные виды бизнеса

1. нет рекомендаций по поводу перестройки бизнес-портфеля
2. поверхность стратегий

 

Матрица SHELL

Отличие: в предыдущей матрице можно выбрать 2 направления развития, различные траектории.

 

Матрица ADL

 

Стадии

зарождение

жизненного

зрелость

цикла

рост

продукции

спад

 

                                       относительное положение на рынке

 

Процесс стратегического планирования осуществляется в 3 этапа:

 

1. простой (естественный отбор)
2. специфический отбор, представляет из себя общее стратегическое руководство
3. выбор уточненной стратегии

 
ADL предлагает 24 стратегии, сформулированных  в терминах с/х операций

 

Портфель должен отвечать условиям:

1. виды бизнеса находящегося на различных стадиях жизненного цикла
2. поток наличности должен быть сбалансирован
3. чем больше видов бизнеса имеют сильную ведущую позицию, тем лучше

 

 

 

 

 

 

 

 

Новая матрица БКГ

(матрица конкурентных  преимуществ)

внешняя среда                фрагментация               специализация

кол-во

способов

реализации    Пат   объем

конкурентных

преимуществ

 

внутренняя среда  малая величина         большая вел-на

Все фирмы конкурируют за счет цены.

Пат – возможность дифференцировать свою продукцию отсутствует.

Фирмы довольствуются низким уровнем R

Фрагментация – зависит от умения реализовать конкурентное преимущество.

Специализация – зависимость R от доли рынка. Можно иметь низкую или высокую R, главное не быть посередине.

 

Матрица Портфель Ключевых Компетенций

 

 

высокая

потребительская

ценность

низкая

низкая            высокая

относительная конкурентная сила

 

Модель PIMS представляет из себя базу данных

37 показателей, которые на 80% объясняют  различия в эффективности деятельности компании.

В качестве показателя оценки эффективности используются объем прибыли и показатель отдачи от J.

 

 

 

 

 

Относительная    26%            9           11        17

доля           отдача от J

рынка                                        17        18         22

      63%

                       33         31         34

            низк. 70%           80%        высок.

Загрузка производственных мощностей

 

Показатели:

1. капиталоёмкость
2. производительность
3. качество продукции
4. инновационная деятельность
5. уровень интегр ориентированности

 

- подхода:

игнорирование предпринимательских элементов и переоценка……..

излишне демократична