Лидерство руководителя

 

Стиль руководства –  это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера  по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющих его способность влиять на подчиненных для более эффективного достижения целей организации [5, с. 251].

Формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами. К  объективным факторам относятся:

- стиль руководства  вышестоящего менеджера;

- возрастные, образовательные,  социально-психологические и другие  характеристики коллектива;

- здоровье менеджера;

- особенности решаемых  задач  [5, с. 252].

К субъективным факторам относятся человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения и привычки.

Классификация стилей лидерства  на основе поведенческого подхода базируется на использовании в качестве факторов:

- степень делегирования  полномочий руководителя;

- типы власти, используемые  руководителем;

- преимущественная забота  руководителя о человеческих  отношениях или о работе.

В соответствии с традиционной классификацией поведения руководителя стили руководства относят к  автократическим и либеральным. Выделяют также стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Первая классификация  разделяет всех руководителей на две группы: автократические и  демократические руководители.

Автократический руководитель в управлении и в отношениях с работниками авторитарен. Такой руководитель как можно больше централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетентности и для обеспечения работы оказывает психологическое давление на подчиненных (угрожает). Когда автократ избегает принуждения и использует вознаграждения, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И каким бы благосклонным не был автократ, он последовательно реализует автократический стиль руководства, т.е. структурирует задания и навязывает подчиненным неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют их работу.

Демократический руководитель отличается своим поведением с подчиненными от автократа. Он предпочитает такие  механизмы влияния на поведение  работника, которые учитывают потребности более высокого уровня: потребность в принадлежности, в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля и соответствующей мотивацией. Руководитель должен тратить большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о предоставлении группе необходимых ресурсов.

Левин исследовал стили  поведения руководителей, которые  могут привести к высокой производительности труда и удовлетворенности сотрудников  выполнением работы и полученными  результатами, что позволило расширить классификацию стилей руководства, разделив всех руководителей на 3 группы:

1 группа - либеральный руководитель;

2 группа - авторитарный руководитель;

3 группа - демократический руководитель.

Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу  в определении своих целей  и в контроле своей собственной работы.

Авторитарный руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти, при которой  никаких полномочий группе не делегируется.

Демократический руководитель характеризуется разделением власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу не концентрируется только на руководителе, и распределяется между подчиненными с учетом порученной работы.

Согласно альтернативной модели классификации стилей руководства, разработанной Френсисом Лайкертом, стиль руководства может объяснить разницу в производительности труда двух групп (с низкой и высокой производительностью). Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах двух крайностей:

- сосредоточенные на работе;

- и сосредоточенные на человеке.

Лайкерт считал, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Первый руководитель ориентирован на производственную задачу и для  повышения производительности труда  своих сотрудников заботится  о проектировании заданий и разработке системы вознаграждений при её выполнении.

Второй руководитель акцентирует  свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений с подчиненными. По существу, такой руководитель ведет себя аналогично руководителю, который привлекает сотрудников к участию в управлении (демократический руководитель). Но в последующем ученые – последователи поведенческого подхода к руководству выявили, что стиль некоторых руководителей ориентирован одновременно и на работу и на человека. Кроме того, стиль руководителя, сосредоточенного на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда.

Дальнейшим развитием представления  о стилях руководства стали 4 системы  Лайкерта. Лайкерт установил, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Лайкерт предложил 4 базовых системы стилей руководства [5, с. 258]:

Система 1 характеризует эксплуататорско-авторитарных руководителей. У них проявляются  все характеристики автократического руководителя.

Система 2 характеризуется как благосклонно авторитарная. Руководитель может поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием. Эта система соответствует типу благосклонного автократа.

Система 3 представляет консультативную систему. Руководитель проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двухстороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненными. Важные решения по-прежнему принимаются руководителем, но принятие многих конкретных решений передается подчиненным.

Система 4 подразумевает принятие групповых решений и участие  сотрудников. По мнению Лайкерта эта  система является самой действенной.

Данные классификации принято  относить к одномерным моделям стилей руководства.

Двумерная трактовка стилей лидерства.

Она отражает дальнейшее развитие представления  об эффективном руководстве. Ученые разработали систему, согласно которой  поведение руководителя классифицируется по 2-м параметрам: структуре и  вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение руководителей, когда он планирует, организует работу группы и свои взаимоотношения с ней с учетом конкретной структуризации производственных задач. Было выявлено, что руководители могут вести себя с различной степенью внимания к подчиненным и структуризации производственных проблем. Возможны 4 комбинации ситуаций и поведения руководителя. Более поздние исследования Блэйка и Мутона показали, что данная классификация применима не ко всем ситуациям. Они предложили свою схему, названную управленческой решеткой (ГРИД). В этой модели авторы предложили использовать шкалу оценок уровня учета руководителем интересов производства и интересов людей от 1 до 9 [5, с. 260]. Управленческая решетка включает 5 основных стилей руководства, характерных ситуациям в 4-х крайних положениях и в одном среднем, учитываемых параметров модели.

Положение 1.1 - (страх перед бедностью) характеризует стиль руководства, когда со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которая позволит избежать увольнения.

Положение 1.9 - (дом отдыха) соответствует стилю, при котором руководитель полностью сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения производственных заданий.

Положение 9.1 - (авторитет – подчинение) отражает стиль, необходимый в ситуациях, когда руководитель должен заботиться об эффективном выполнении работы, мало обращая внимания на моральный настрой подчиненных.

Положение 5.5 - (организация) определяется равным отношением руководства к эффективности и хорошему моральному настрою подчиненных (находя соответствующий баланс между ними) для достижения приемлемого качества.

Положение 9.9 - (команда) обеспечивает высокий моральный настрой и высшую эффективность подчиненных благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности работы.

Руководитель добивается того, чтобы подчиненные добровольно  приобщались к целям организации, в силу чего этот стиль руководства  является самым эффективным и  отражает поведение руководителя, приводящее к формированию команды.

При анализе стилей лидерства  можно также выделить:

• подход Митчелла и Хауса «путь (цель»).

Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных  к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей;

• теория жизненного цикла Херси и Бланшара (однофакторная).

Согласно которой, самые  эффективные стили лидерства  зависят от «зрелости»  исполнителей. Под зрелостью отдельных групп  и лиц подразумеваются способность  нести ответственность за свое повеление, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания;
2. Продавать;
3. Участвовать;
4. Делегировать.

 

• Модель Врума-Йеттона.

Согласно точек зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным  разрешается участвовать принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

А II – Роль Ваших подчиненных в принятии решений- предоставление необходимой информации, а не поиск решений.

Это автократичные  стили.

С I – Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II – Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Это консультативные  стили.

G I – стиль полного участия: совместное решение проблемы

 

1.3. Зарубежный  опыт лидерства

 

Феномен американского  лидерства основан на следующих его характеристиках.

Способность делать ставку на других.

Успешно действующий  руководитель охотно передает знания, лает советы, не жалея на это времени. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.

Сензитивность.

Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода даром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

Независимость.

Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих  возможностей, сотрудничают с другими, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся фактов, они придерживаются его.

Идентификация себя с  делом.

Наиболее успешно действующие  руководители способны переносить неудачи  без чувства поражения или  унижения. Их привлекает сам процесс  достижения результата: они не стремятся  быть всемогущими, не пытаются быть всюду одновременно, сделать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все [1, с. 205].

Рассмотрим феномен  китайского менеджмента. Китайский  менеджмент специфичен и сравним  с толканием камня вверх по склону: стоит расслабиться или отвлечься  – и камень покатится вниз. Менеджмент по-китайски – это способ управления в условиях нестабильности и непредсказуемости, который заключается в предугадывании и подготовке к непредвиденным угрозам.

В основе любой китайской  военной тактики лежит обман, поэтому китайские менеджеры следуют принципу: начинай борьбу по правилам, а побеждай, нарушая их. В связи с этим в бизнес - стратегии они считают необходимым планировать неожиданности. Данное планирование, безусловно, должно сочетаться с соблюдением сотрудниками коммерческой тайны, чтобы неожиданности действительно нарушили планы конкурентов и позволили избежать открытой конфронтации.

Структура компании рассматривается  как живой организм, сочетающий в  себе тесные переплетения связей между  руководителем, персоналом, поставщиками и потребителями. Единство в достижении общих целей по удовлетворению взаимных потребностей делает всех участников заинтересованными в благосостоянии компании. В целом роль семьи и семейных ценностей в Китае является чрезвычайно важной. Семейно-коллективная организация производства присутствует практически в каждой китайской компании. Семейность также оказывает влияние при наборе персонала, поскольку есть те или иные характеристики рода, которые могут быть предпочтительными при ведении дел.