Лидерство в менеджменте

3. умственные качества. Исследования подтвердили, что их уровень у лидеров значительно выше, чем у нелидеров (это связано с умением принимать управленческие решения);

4. личностные деловые качества. Являются достаточно сложными для измерения, характеризуются навыками и умениями лидера выполнять свои функции.

Концепция лидерского поведения. Путь исследования этих концепций связан с лидерским поведением и его  направлением. Исследователи пытались выяснить, что и как лидеры делают. Наиболее известные концепции [14, c.273]:

• три стиля руководства (авторитарный, либеральный и демократический);
• исследования университета штата в Огайо (разработка Двухфакторной теории лидерства);
• исследования Мичиганского университета (определение различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров);
• системы управления (Ликерт разработал опросник, позволяющий определять Стили руководства);
• управленческая сетка (Р. Блейк и Д. Моутон придумали управленческую матрицу);
• концепция вознаграждения и наказания (лидер является управляющим процессом изменения поведения подчиненных в нужном направлении);
• заменители лидерства (исследователи пытались изучить ситуации, когда лидер не требуется).

Концепции ситуационного лидерства. Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта [12, c.187]. Лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов (самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации).

Модель ситуационного лидерства  Фидлера, который разработал шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника, по которой можно определить личность, работа с которой была бы менее успешной (приложение А).

Модель ситуационного лидерства  Херсея и Бландшара делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Ключевым фактором здесь является зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности или желания выполнять поставленную задачу (приложение Б).

Модель лидерства «путь-цель»  Хауза и Митчела основана на мотивационной теории ожидания (существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожидания, имеющихся у последователей) (приложение В).

Модель ситуационного лидерства  Стинсона-Джонсона (приложение Г). Ее суть в том, что уровень интереса к работе должен определяться в зависимости от характеристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими.

Ситуационная модель Врума-Йетона-Яго (приложение Д). Ее особенность - ориентированность только на привлечение подчиненных к участию в принятии решений.

Наиболее существенный вклад в  понимание руководства как системы  внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждении о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя их руководители. К сожалению, это далеко не означает, что все руководители являются волшебниками - предсказателями будущего. Это лишь означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Исследования МакГрегора показывают, что изначальным двигателем являются желания руководителя. В конечном итоге всегда оказывается, что если управляющий с самого начала верил в то, что его работники справятся с поставленной задачей, все так и происходит. Если же в действия руководства закралась неуверенность, сомнение, это почти сразу влечет за собой снижение общей слаженности коллектива, производительности работы в целом. Ключ к пониманию такой зависимости лежит в осознании того, что любой руководитель ведет дело в соответствии со своими личными представлениями о своих подчиненных и их способностях. Если лидер абсолютно уверен в тех, кто идет за ним, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность еще хоть на йоту. С другой стороны, даже малая доля неуверенности ведет, как правило, к перестраховке, а следовательно, тормозит развитие, не позволяет подниматься вверх по лестнице успеха.

Работы МакГрегора помогают менеджерам избегать этого второю варианта развития событий и стремиться к достижению максимального успеха в управлении коллективом. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой теории расставляет две эти позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций названа теорией Х, а другая теорией У.

Теория Х описывает такой  тип руководителя, который стоит  на позиции директивных, авторитарных методов управления, поскольку относится  к своим подчиненным исключительно  недоверчиво. Наиболее часто они  выражают свое отношение к подчиненным  следующим образом.

1. Каждому человеку от природы  присуще нежелание работать, а  поэтому он старается избегать  затрат труда, где это только  возможно.

2. Честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой  ответственности, предпочитают быть  ведомыми.

3. Помимо всего вышесказанного  каждый человек стремится обеспечить  себе полную безопасность.

4. Чтобы заставить каждого из  членов коллектива работать на  достижение единой цели, абсолютно  необходимо применять различные  методы принуждения, контроля, а  также напоминать о возможности  наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции в целом, и в частности, по отношению к своим непосредственным подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в  организации, стараются избегать участия  служащих в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархическое действие в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Противоположный конец континуума у МакГрегора занимает теория У. Она описывает идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный  взгляд на положение вещей и включает в себя следующие положения.

1. Работа не является для любого  из нас чем-то особенным. В  нормальных условиях человек  не только не отказывается  от выполнения тех или иных  обязанностей, но стремится взять  на себя определенную ответственность.  Иными словами, работать для  человека так же естественно,  как и играть.

2. Если члены организации подчинены  стоящим перед ней целям, они  стремятся развить в себе самоуправление, самоконтроль, делают все для  достижения этих целей.

З. Вовлечение в деятельность организации  подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед  коллективом задачи. Чем большее  вознаграждение за работу предлагает руководство компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять  свои функции подчиненные.

4. Изобретательность и творческое  начало весьма распространены  среди населения, но в условиях  современной жизни, когда технологии  столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

Различного рода исследования позволяют  утверждать, что руководители - приверженцы  как теории Х, так и теории У достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если вы стоите перед выбором, но чувствуете в себе силы создать систему управления по типу теории У, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как для вас, так и для ваших подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

1. Существуют такие условия,  при которых развитие фирмы  изначально идет по принципам  теории У. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории У, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

2. Концепции, соответствующие теории У, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора  и контроля, как правило, лучше  адаптируются к управлению по теории Х.

З. Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

Таким образом, исторически наиболее ранней является теория лидерских качеств. Исследователи считали, что лидеры обладают определенным набором качеств, которые отличают его от обычных  людей, в связи с чем пытались выделить качества лидеров. Дальнейшее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, умственные и личностные деловые. В дальнейшем зародилась концепция лидерского поведения - исследователи пытались выяснить, что и как лидеры делают. Наиболее существенный вклад в понимание лидерства как системы внес Дуглас МакГрегор. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным.

Потребность в разработке новых  подходов к изучению лидерства была вызвана тем, что традиционные подходы  к изучению лидерства делали упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал  свой стиль. К тому же прежние концепции  основаны на том, что лидерство и  управленческий эффект могут быть легко  изменены, а это не всегда возможно. Новые концепции пытаются соединить  в себе эти две стороны лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства [16, c.74]. Данная концепция опирается  на теорию атрибуции, которая объясняет  причинно-следственную связь между  тем, что произошло и тем, что  люди считают причиной произошедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера и поведение его последователей обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Руководитель наблюдает за подчиненными и получает и информацию о том, что и как выполняется, затее он делает свои выводы о поведении каждого работника и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Этот подход основан на том, что  знания, которые создали ситуацию, усиливают лидерское поведение  и способность предсказать реакцию  людей на ситуацию.

Лидер определяет причины поведения  подчиненных исходя из трех составляющих: личности, самой работы и организационного окружения (обстоятельств).

Когда лидер пытается найти причины  поведения подчиненных, он получает три различных вида информации [16, c.75]:

1. степень отличия. Руководитель хочет понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания;

2. последовательность. Руководителя интересует, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения;

3. степень уникальности. Руководителя интересует, насколько данное поведение уникально, характерно для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения  лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем  поведении. Чем больше поведение  подчиненного видится лидеру как  результат его личностных характеристик, тем больше он возлагает на него ответственности за результаты. В  этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся помехами.

Концепция харизматического лидерства [18, c.12]. Харизма - это форма влияния  на других людей посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку  и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Это власть примера, основанная на влиянии  личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю возможность  эффективнее оказывать свое влияние  на подчиненных.