Лидерство в системе менеджмента

• устанавливает  предельно высокий уровень выполнения работы

и напряженные  задания.

Системы управления (Ликерт)

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р. Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров:

• лидеры, ориентированные  на работников;

• лидеры, ориентированные  на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2,3 и 4 (Таблица 6).

Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями.

Таблица 6. Примеры  содержания систем управления

1,2,3 и 4 Ликерта

Организационные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера своим  подчиненным и его уверенности в них	Не уверен в подчиненных и не доверяет им	Снисходительная уверенность и доверие типа мастер -  раб	Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа начальник - подчиненный с желанием контролировать принятие и  выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Вознаграждения, отдельные наказания и  в некоторой степени привлечение к участию в управлении	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействии с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и  недоверии	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осторожность у подчиненных	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к  ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

 

Согласно полученным результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Управленческая  решетка (Блейк и Моутон)

Управленческая  решетка Р. Блейка Дж. Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность  оценить характер управления на предприятии

Рис.1 Управленческая решетка (Блейк и Моутон)¹²

 

Положение в  решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

В данной системе  управленческая деятельность характеризуется  комбинацией двух цифр (1 и 9).

Одна ось  отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава.

Основные варианты положения на "управленческой решетке".

1.1. Данное положение  на схеме характеризует руководителя, который уделяет мало внимания  как своим сотрудникам, так  и самой работе, т. е. такой руководитель пускает все дела на самотек и уделяет слишком мало внимания работе предприятия в целом. Он не стремится внести какие-то изменения в деятельность организации и полагается на обстоятельства.

1.9. Положение,  отражающее деятельность руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. Такой процесс управления получил название "управление в духе загородного клуба".

9.1. Данный вид  руководства характеризуется максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим. Он основывается на том, что люди - это винтики, а их потребности и проблемы никак не отражаются на выполнении ими служебных обязанностей, поэтому мотивировать их или поощрять, а уж тем более заботиться об условиях труда совершенно ни к чему. Такой менеджер пользуется принципом "результат - это все".

Его подчиненные  могут давать вполне неплохие результаты, но внутри коллектива будет расти недовольство существующей ситуацией, которое со временем может перерасти в открытое противостояние.

9.9. Данное положение  на "управленческой решетке"  характерно для руководителя, который  уделяет значительное внимание  как самому производственному  процессу, так и потребностям сотрудников.

Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как  издержки могут оказаться напрасными.

5.5. Руководитель, которому отводится данное положение в "управленческой решетке", проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой.

Концепция вознаграждения и наказания лидерского поведения

 Она основана на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (Таблица 7).

Таблица 7. Четыре типа лидерского поведения в зависимости

от применения вознаграждения или наказания

 

...в связи с ситуацией		Наказание за уровень выполнения работы Степень, с которой лидер использует  жесткие меры при выполнении  подчиненным работы на низком уровне	Вознаграждение  за уровень выполнения работы Степень, с которой  лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне
Изменение поведения...
		Наказание без учета качества работы Степень, с которой  лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько тот хорошо выполняет  свою работу	Вознаграждение  без учета качества работы Степень, с которой  лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу
...без связи с ситуацией
наказание	Изменение поведения через…			вознаграждение

 

На практике вознаграждение за достигнутый уровень  выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Концепция заменителей лидерства

С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность.

Заменители  лидерства:

1. На уровне качеств подчиненных:

• способность, опыт, подготовка, знания;

• независимость, самостоятельность;
• профессионализм;
• отсутствие реакции на вознаграждение.

2. На уровне содержания работы:

• ясность, честность и рутинность;
• отсутствие альтернативных методов;
• получение обратной связи;
• внутренне удовлетворяющая работа.

3. На уровне организационного окружения:

• процессы формализованы;
• невозможность гибкости отношений;
• высокоспециализированная поддержка;
• групповой подход, тесная взаимосвязь;
• у лидера нет прав вознаграждать;
• нет непосредственного контакта с подчиненными.

Поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения и предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах. Они еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

2.3 КОНЦЕПЦИИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА

 

Неудачи, постигшие  традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства.

Главной идеей  ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Модель  ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают  Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся  в 1954-1958 годах, впервые поставила  эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически  не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля  руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в Таблице 8.

Таблица 8. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый	8	7	6	5	4	3	2	1	Сдержанный
Придирчивый	1	2	3	4	5	6	7	8	Покладистый
Самоуверенный	1	2	3	4	5	6	7	8	Нерешительный
Эффективный	8	7	6	5	4	3	2	1	Непродуктивный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Жизнерадостный
Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный