Лидерство в системе менеджмента

Рис. 4 Модель преобразующего лидерства

 

 

Интерактивные лидеры. По мере продвижения женщина руководящие посты в организациях становится все более очевидным, что они обладают иным, отличным от мужского стилем руководства, чрезвычайно эффективным в современной бурной корпоративной среде. Руководителю-мужчине присущи агрессивность или самоуверенность, инициативность и позиция: «Я отвечаю за все». Они склонны к конкуренции и индивидуализму, предпочитают работать в вертикальных иерархиях. Они часто определяют свой стиль руководства как деловой и в работе с подчиненными опираются на должностные полномочия.

Женщины-руководители могут обладать аналогичными качествами, и все-таки они склонны демонстрировать  и подчеркивать интерактивное поведение.

Интерактивный руководитель заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей. Женщины-руководители охотно делятся властью и информацией, делегируют полномочия сотрудникам, содействуют росту их самооценки. Интерактивный стиль присущ не только женщинам, его осваивают многие руководители-мужчины.

Сервисные руководители. Концепция руководства как сервиса, обслуживания, ведения хозяйства предполагает, что в основе управления лежит забота менеджера об удовлетворении потребностей работников, что труд призван способствовать развитию индивида в той же мере, в какой сотрудник обязан выполнять рабочие задания. Руководители сервисного типа действуют как бы на двух уровнях: служат достижению целей и потребностей своих подчиненных и реализации общей цели или задачи организации в целом. Цель обслуживающего руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, достижению целей и решению задач компании.

Коучинг (тренерский стиль). Одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор – тренер. В настоящее время получила развитие практика, когда руководитель готовит и направляет команду, но не участвует в игре. Роль руководителя заключается в правильном подборе игроков, в обучении и развитии подчиненных, которые участвуют в проблемно-ориентированных «установках перед матчами», на которых рассматриваются вопросы ресурсного обеспечения выполнения рабочих заданий и предложения работников. Некоторые менеджеры утверждают, что «тренировки» занимают у них 50-60% рабочего времени. Руководители-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий, но временами им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то на «скамейку запасных», проявить жесткость.²⁷

 

 

 

 

 

 

3 ИСТОРИИ УСПЕХА БИЗНЕС - ЛИДЕРОВ

3.1 КОНОСУКЕ МАЦУСИТЕ

 

Коносуке Мацусита (27 ноября 1894 - 27 апреля 1989) - гуру бизнеса XX века, основатель «Matsushita Electric», создатель и вдохновитель брендов Panasonic, Technics и National.

Он жил в  сложное время и прожил сложную  жизнь, стойко снося удары судьбы.

Стиль руководства  Коносуке Мацуситы - тонкая философия  созидания и служения людям: простая и очень мудрая.

Уверенно идя  к своей цели, он построил бизнес, превзошедший по прибыльности компании таких лидеров, как Соичиро Хонда, Сэм Уолтон, Акио Морита и Генри  Форд.²⁸

И это не смотря на то, что ему не удалось закончить  даже начальную школу!

Коносуке Мацусита был вынужден бросить школу и  пойти работать, когда ему было всего 9 лет. В течение шести лет он работал подмастерьем в велосипедной мастерской, затем перешел в Osaka Electric Light Company. Коносуке Мацусита все время пытался найти и исправить недостатки продукции компании.

В 22 года он изобрел  элегантную штепсельную вилку новой  конструкции.  После того как босс в очередной раз отверг его рационализаторское предложение. Коносуке Мацусита решил уйти из компании, создать собственный бизнес и начать выпуск инновационных электропатронов. Имеющийся у него в наличии стартовый капитал для развития бизнеса равнялся всего 100 йенам. С этого  в 1917 г. и началась легендарная история компании «Matsushita Electric».

Миссией новой  компании стало преодоление бедности и достижение благосостояния. Чуть позже были сформулированы "семь руководящих принципов" компании:

1. служение обществу;
2. добросовестность и честность;
3. совместные усилия для достижения общей цели;
4. неустанное стремление к совершенству;
5. вежливость и скромность;
6. согласие с законами природы;
7. благодарность за благодеяния.

В компании были введены пятилетние бизнес-планы  и созданы подразделения, эффективность  которых оценивалась размерами  полученной прибыли. А в 1933 году «Matsushita Electric» одна из первых применила раздельную структуру управления, давшую наглядность результатов и четкое распределение ответственности каждого подразделения.²⁹

Начав в буквальном смысле слова с нуля, к концу  жизни он обеспечил себе личное состояние  в 3 миллиарда долларов, а капитал основанной им компании «Matsushita Electric Industrial Ltd» достиг 42 миллиардов долларов. Выходя на пенсию в возрасте 80 лет, Коносуке Мацусита был не только самым богатым японским бизнесменом, но и, что главное, самым почитаемым бизнес-лидером, человеком-легендой, создавшим компанию вызывающую восхищение во всем мире.

Коносуке Мацусита был не только великим инноватором  и управленцем, но и бизнес-гуру.   Он написал много статей, курсов и книг об искусстве менеджмента. Став миллиардером, Коносуке Мацусита был скромен в быту и не тратил деньги на предметы роскоши. На приобретенные капиталы он создавал фонды и бизнес-школы. Он также стремился улучшить политическую систему Японии и работал над десятками социальных проектов.

В трудный начальный период бизнеса, имея мизерный стартовый капитал для создания бизнеса, Консуке Мацусита мог опереться только на небольшую группу единомышленников, в которой были  его жена и еще трое родственников и знакомых, изъявивших желание участвовать в создании новой фирмы. Ни у кого из этой пятерки не было даже законченного среднего образования.

Уже тогда, в 1918 г. Мацусита сформулировал один из своих  знаменитых бизнес-принципов: чтобы  внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле.

Компания «Маtsusita Electric» никогда не выпускала принципиально новые изделия. Она стремилась усовершенствовать и удешевить товары, которые пользовалось высоким спросом на рынке. Ее стратегия основывалась на тщательном учете потребностей потребителей и поиске новых технологий сбыта. Следуя это формуле, всего через несколько лет после создания компания Мацуситы почти каждый месяц выпускала одно-два новых изделия, которые хорошо раскупались.

С самого начала своей деятельности Коносуке Мацусита, основатель фирмы Panasonic, уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора. Без надлежащим образом мобилизованного и направленного человеческого фактора организация разваливается.

В японской национальной религии заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам и процветанию.

Используя такое  националистическое мировоззрение  своих соотечественников и особенности  японского менеджмента, Коносуке Мацусита разработал специальную воспитательную систему для сотрудников своей компании, в которой сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея ярко выразилась в фирменном гимне, который каждое утро перед началом рабочего дня вдохновенно распевают сотни тысяч сотрудников фирмы.³⁰

Мацусита оставался  главой компании еще в течение  многих лет и вышел в отставку в 1973 году. Но, отказавшись от руководства  компанией, он продолжал участвовать  в ее развитии, заняв пост консультанта.

Мацусита скончался  в 1989 году в возрасте 94 лет. Его состояние  оценивалось в 244,9 млрд иен, что было самым высоким показателем за всю историю современной Японии.³¹

Пример  жизненного  пути  Коносуке Мацуситэ мне дал, не просто мощный мотивационный толчок, но и бесконечный источник оптимизма, энергии и веры.

3.2 ЛУЧШИЙ ПРИМЕР СВЕРХУСПЕШНОГО ЛИДЕРСТВА – БИОГРАФИЯ ДЖЕКА УЭЛЧА

 

Джек Уэлч —  один из наиболее известных бизнес-лидеров  в мире: журнал Fortune, подведя итоги  развития бизнеса в ХХ веке, признал его «лучшим менеджером столетия». Необыкновенные бизнес-инстинкты и уникальные лидерские качества этого человека в сочетании с эффективными технологиями управления сделали крупнейшую компанию США «Дженерал Электрик» динамичной и мобильной, а главное — самой успешной компанией мира.³²

Девиз Джека  Уэлча: «Стань лучшим — или проиграешь».

Джон (Джек) Френсис  Уэлч (John (Jack) Francis Welch) родился 19 ноября 1935 года в городе Пибоди, штат Массачусетс. Степень бакалавра в области химических технологий он получил в 1957 году в Массачусетском университете, а степень магистра и доктора наук — в 1960 году в университете штата Иллинойс.

Вся жизнь Уэлча  была связана с компанией «Дженерал  Электрик» (General Electric, или просто «джи-и» — GE), легендой американского бизнеса. Основал ее всемирно известный изобретатель Томас Эдисон, создатель лампы накаливания, электрического генератора, звукозаписывающего устройства и кинопроекционного аппарата (в 1878 году GE называлась «Эдисон электрик лайт», новое имя она приобрела в 1892 после объединения с «Томсон-Хьюстон электрик»). Из тридцати компаний, входивших 100 лет назад в список Доу-Джонса1, это мерило стабильности не только американской, но и мировой экономики, «Дженерал Электрик», — единственная — присутствует в этом списке и сегодня.

Карьера Уэлча  в GE была стремительной: поступив на работу в отделение пластмасс в городе Питсфилде, штат Массачусетс в 1960 году, уже в 1968 он оказался самым юным топ-менеджером компании, а с апреля 1981 года —  возглавил ее, заняв пост председателя совета директоров и президента корпорации, — оказавшись на этой должности самым молодым (45 лет) в истории «Дженерал Электрик». Чтобы стать первым среди лучших, нужны серьезные амбиции: еще будучи в самом низу карьерной пирамиды, Уэлч открыто заявлял, что намерен стать президентом GE. У него всегда была репутация неисправимого «критикана» и «корпоративного диссидента». Как признавался сам Уэлч, «я не любил нафталиновые презентации или чтение докладов и отчетов, предпочитая личные беседы с сотрудниками, от которых ждал, прежде всего, ответов на поставленные вопросы. Я любил «творческий конфликт» и считал, что в бизнесе к наилучшим результатам приводит открытая и честная дискуссия. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, она умирает».

За два десятилетия  его руководства — с 1981 по 2001 год  — общая стоимость корпорации увеличилась более чем в 30 раз: с 12 до 400 млрд. долл.! Объем продаж вырос  с 25 до 125,9 млрд. долл., а прибыль —  с 1,5 до 14,1 млрд. долл. в год. ³³

Однако результаты работы, проделанной знаменитым топ-менеджером, измеряются не только в цифрах. Важнее другие заслуги Уэлча:

• успешная модернизация традиционной компании, превращение ее в образец новой мобильной корпорации, ставшей моделью для ХХІ века;
• опыт трансформации консервативной корпоративной культуры в инновационную;
• привнесенные им ценности и взгляды, новое понимание лидерства и роли корпоративного духа.

Кроме того, за время своего лидерства, он уволил огромное количество сотрудников компании, сократив их численность с 412 тысяч до 222 тысяч человек.³⁴

Но Джек Уэлч не просто «сокращал штаты», он разработал собственную кадровую политику: по итогам года увольнялись лишь те сотрудники, которые показывали самые низкие результаты в работе. Жесткость предложенных мер обоснованно критиковалась, но они доказали свою эффективность, поэтому некоторые инновации GE, в частности, «соревнование снизу», переняли многие корпорации. Реформатор разделил сотрудников на три категории:

А — сотрудники, отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: энергичные, умеющие мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда выполняющие принятые на себя обязательства;

В — «сердце» компании, компетентные специалисты, но менее инициативные и энергичные;

С— «лентяи», люди, которые не могут и не хотят хорошо работать.

Уэлч потребовал от менеджеров соблюдать при оценке работы персонала жесткую пропорцию: 20–70–10. Каждый руководитель должен был  «структурировать» своих подчиненных, к каждой группе определялся свой подход. К категории А могли быть отнесены не более 20% самых энергичных и инициативных сотрудников; их максимально стимулировали ростом зарплаты, опционами на приобретение акций компании и перспективой роста. Большинство сотрудников — до 70% — попадали в категорию В; их стимулировали повышением зарплаты и возможностью покупать акции по льготной цене (перспектива карьерного роста для этих работников не предусматривалась). И в каждом подразделении должны были найтись 10% аутсайдеров, им предлагали искать новую работу. Это было безжалостное требование.³⁵

Процедура сокращения управленческого персонала была не менее радикальной, но несколько  отличалась от «селекции» исполнителей. К менеджерам Уэлч относился с  большим вниманием, оценивал не только результаты их деятельности за текущий период, но и потенциал. Управленцы в GE тоже были разбиты на категории: