Маркетингова стратегія виробничої фірми

Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; в результаті зміни стилю життю і демографічних чинників виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використовувати існуючу продукцію.

Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має ряд успішних торгових марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків. Вона робить упор на нові моделі, поліпшення якості і інші дрібні інновації, тісно пов'язані з вже упровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, лояльно настроєним по відношенню до даної компанії і її торгових марок.

Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб фірма не стала занадто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на новие ринки. Мети розподілу, збуту і просування відрізняються від традиційних для фірми.

2. Матриця консалтингової  групи "Бостона"

Матриця консалтингової "групи Бостона" дозволяє компанії класифікувати кожну асортиментну групу по її частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного  зростання галузі

У основі матриці лежить припущення, що чим більше частка підрозділу на ринку, тим нижче відносні витрати  і вище прибуток в результаті економії від масштабів виробництва, накопичення  досвіду і поліпшенні позиції  при висновку операцій. Матриця виділяє  чотири типи підрозділів: "зірки", "дійні корови", "важкі діти" і "собаки" і припускає стратегії для кожного з них  (рис.2).

"Зірка" займає лідируюче положення в галузі, що розвивається. Основна мета - підтримати відмітну перевагу фірми в умовах конкуренції, що росте. "Зірка" дає значні прибутки, але вимагає великих об'ємів ресурсів для фінансування зростання, що продовжується.

"Дійна корова" займає лідируюче положення в щодо зрілої або такої, що скорочується галузі. Цей підрозділ зазвичай має зраджених прихильників з числа споживачів, і конкурентам їх складно переманити. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг і розробки "дійна корова" дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, наявних засобів.

"Важка дитина" трохи впливає на ринок в галузі, що розвивається. Підтримка з боку споживачів незначна, відмітні переваги неясні, що веде положення на ринку займають товари конкурентів.

"Собака" - це підрозділ з обмеженим об'ємом збуту в зрілій або такій, що скорочується галузі. Не дивлячись на достатньо тривалу присутність на ринку, йому не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і він істотно відстає від конкурентів по збуту, образу, структурі витрат і так далі .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 5 Матриця консалтингової групи Бостона

 

 

 

 

 

Мал. 5  Матриця консалтингової групи "Бостона"

 

 

Рис.2 Відносна доля на ринку

 

 

 

 

 

 

 

 

3.   Вітчизняний досвід стратегічного планування

 

 На практиці для  багатьох українських підприємств  характерна «розмитість» комплексу  «мета — стратегії». Звичайними цілями є отримання хорошого прибутку і розвиток підприємства, стратегіями — традиції, що склалися, і методи діяльності. Такі стратегії втрачають свій направляючий і стабілізуючий ефект, допускають будь-яку творчість персоналу, виправдовують будь-які витрати, сприяють розпилюванню сил і засобів.

Існують ситуації, коли розробку стратегій необхідно починати з  нуля. Це відбувається при різкій зміні  ринковій ситуації, наприклад появі  на ринку значно більш конкурентноздатної продукції, ніж що випускається підприємством, або при зміні власних можливостей: їх обмеженні в результаті розділення підприємства (для сучасного українського ринку характерний розпад союзів партнерів-засновників) або розширенні можливостей унаслідок появи додаткових джерел фінансування.

У практиці сучасних українських  підприємств найчастіше використовуються стратегії глибокого впровадження на ринок. Із зростанням конкуренції  і падінням націнок цю можливість слід вважати не стільки стратегією зростання, скільки стратегією виживання, вживаною більшістю підприємств. Для ухвалення такої стратегії необхідне глибоке опрацьовування в першу чергу чинників управління, збуту і маркетингу на підприємстві, потреб споживачів і посередників, поведінки конкурентів.

Розширення меж ринку  використовується достатньо рідко, що обумовлене загальною низькою якістю товарів власного виробництва і переважанням на ринку підприємств торгівлі. При опрацьовуванні такої стратегії найбільш важливий потенціал дослідницької служби маркетингу по роботі з кінцевими споживачами. У оцінці ринкових умов найбільш важливі запити споживачів.

Вдосконалення товару характерне для сфери послуг: страхування, туризму, програмування, вантажоперевезень  і тому подібне Для розробки стратегій  найбільш важливі потенціал дослідницької служби маркетингу і збуту, запити споживачів, ємкість і платоспроможність ринку.

 Регресивна інтеграція  частіше виражається не в покупці  готових фірм — поставщиків або виробників, а в їх створенні. Підприємства орендуються або будуються. Для розробки стратегій найбільш важливі фінансовий аналіз і потенціал управління підприємством, а також функція прогнозування ситуацій маркетингової служби.

Прогресивна інтеграція практично не застосовується в класичному вигляді. Разом з тим власні збутові  мережі активно формуються підприємствами-виробниками і іноді оптовими торговцями. Для ухвалення такої стратегії найбільш істотні чинники фінансів, управління, маркетингу на підприємстві, ємкість і платоспроможність ринку, запити споживачів і поведінка конкурентів.

Горизонтальна інтеграція практично не застосовується на ринку. Покупка підприємств-конкурентів просто недоцільна, оскільки вони не мають ще стійкої репутації і вірних марці споживачів. У найближчій перспективі (3—5 років) така доцільність може виникнути. Основні чинники, істотні для такої стратегії, — фінансовий, управлінський і маркетинговий потенціал підприємства.

Концентрична диверсифікація застосовується підприємствами достатньо  часто. Така стратегія вимагає налагодженого  збуту, ефективного управління, ретельного опрацьовування запитів споживачів і посередників.

Горизонтальна диверсифікація практично не використовується на вітчизняному ринку.

Конгломератівна диверсифікація, заставна із створенням підприємства з нуля, застосовується підприємствами повсюдно. Передумовами для неї часто є значне накопичення капіталу у поєднанні з недоцільністю його застосування в основному бізнесі із-за обмеженої ємкості ринку і представлення керівництва про ринкові можливості в не пов'язаних з основною діяльністю областях.

Розділ 2. АНАЛІЗ ПРОГРАМ МАРКЕТИНГУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «ВІТРИЛА»

 

2.1 Загальні відомості про підприємство

Підприємство ВАТ «Вітрила»

Утворилося в грудні 2004 року.

Юридична адреса: Полтавська область, м. Комсомольск, вул. Карла  Маркса 12.

Основні види діяльності підприємства:

ВАТ «Вітрила» - виробляє двері, вікна, дверні блоки, віконні  рами, плінтуси, наличники, побутові, офісні меблі і меблі для суспільних установ. Продукція випускається з  натурального деревного масиву і  деревно-стружкових плит (ДСП). Продукція заводу орієнтована на будівельні організації учбові установи дитячі сади і на приватних осіб, які хочуть купити вироби, призначені для будівельних, ремонтних і побутових потреб, і пред'являють достатньо високі вимоги до якості продукції.

Товар має сертифікат якості, товарну марку. Продукцію підприємства вигідно відрізняє від продукції конкурентів її невисока ціна, яка робить продукцію підприємства доступною для більшості жителів. Підприємство входить до групи виробництв по випуску виробів з деревини і випускає вироби придатні до безпосереднього використання.

 

2.2  Характеристика галузі

 

Сучасний стан  меблевої промисловості оцінюється експертами неоднозначно. Деякі з них готують  підприємствам галузі безхмарне  майбутнє, інші стверджують, що наші меблярі  не винесуть конкуренції з іноземними виробниками і тому приречені.   Неоднозначні цифри дає і статистика. З одного боку, в 2000 р. Українські  меблеві підприємства провели товарів на 1,8 млрд. грн. Темпи зростання об'ємів виробництва меблів в 1999 р. до 1998 г склали 150%,  2000 р. до 1999 р. –131%. З іншого боку, в світовому виробництві меблів частка України складає менше 0,3%. Крім того, намітилися тенденції уповільнення зростання і навіть спаду виробництва меблів, що демонструє  табл.1.1.

Таблиця 1.1.

Динаміка приросту об'ємів виробництва меблів в Україні за 9 місяців 2006 року в натуральному виразі за даними Держкомстату

 

Вид продукції	Темпи зростання 9 місяців 2006 р. до 9 місяців 2005 р. %
Столи	100,9
Стільці	88,7
Шафи	94,9
Дивани	84,9
Ліжка дерев'яні	96,1

 

Як видно з таблиці 1, по всіх видах меблів, окрім столів, за 9 місяців 2006 року спостерігалося падіння  об'ємів виробництва.

Гальмування зростання  і падіння об'ємів виробництва  указує на вичерпання потенціалу зростання  меблевої галузі за рахунок підвищення завантаження існуючих потужностей, що залишилися, в основному, в спадок радянських часів. Основні стримуючі чинники – це застарілі технології і устаткування, недостатня кількість якісних вітчизняних комплектуючих матеріалів (наприклад, плити з ДСП і МДФ, обробні, облицювальні і лакофарбні матеріали). Так, 80% верстатів, що працюють у цій галузі промисловості, випущені 11 і більше років тому, причому 50% - більше 20 років. До них відносяться, в першу чергу, устаткування по виробництву основних конструкційних матеріалів – плит ДСП і МДФ, а також лінії ламінування і кешування. По оцінках експертів, близько 30 видів сировини, споживаних меблевою промисловістю, імпортується.

Стримуючим чинником зростання виробництва меблів є  також низька купівельна здатність основної частини населення. Споживання меблів  на душу населення в 2005 р. Склало $10, а в 2006 р. Впало до $6,5. Для порівняння, в Європі цей показник складає від $135 у Великобританії до $258 в Германії.

Реалізація напряму  на імпортозаміщення основних матеріалів, що комплектують і інших компонентів для меблів може йти  за рахунок розширення асортименту продукції, що випускається, і підвищення її якості і за рахунок освоєння нових технологій. Зараз на внутрішньому ринку росте число фірм, що пропонують нові матеріали і що комплектують як вітчизняного, так і імпортного виробництва для меблевих підприємств.

 Це дозволяє скоротити  існуючий розрив між вітчизняними  і зарубіжними виробниками, а  також освоювати нові ніші  ринку, на яких поки домінує  імпортна продукція. Таким чином, вітчизняна меблева галузь на даний момент знаходиться в змозі з невизначеними перспективами. З одного боку, деякі підприємства почали пристосовуватися до вимог ринку, галузь прокидається від кризової «сплячки», з іншої – існують серйозні проблеми, пов'язані із застарілим устаткуванням і невідповідним вимогам споживача  якістю продукції, не завжди ефективної системи управління, недостатньо сильним іміджем виробника навіть на вітчизняному ринку. Тому найближчі роки можуть стати вирішальними для вітчизняної меблевої галузі.

 

   2.3 Аналіз програми маркетингу підприємства

   Для того, щоб  успішно виживати в довгостроковій  перспективі організація повинна  знати свої сильні і слабкі  сторони, уміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому і те, які нові можливості можуть відкриватися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на виявлення того, які погрози і які можливості таїть в собі зовнішнє середовище.

Аналіз нашого підприємства представлений в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Аналіз ВАТ «Вітрила»

Сила	Слабкість
Широка номенклатура продукції, що випускається; Хороша репутація у  основних споживачів; Оптимальне співвідношення ціни і якості; Сучасний дизайн, що задовольняє потреби споживачів Стабільність персоналу Використання екологічно чистої сировини; Налагоджені зв'язки з  постачальниками сировини; Меблі відповідають стандартам.	Велика частка накладних  витрат в структурі собівартості продукції, що знижує резерв підтримки конкурентних цін; Неприйнятні терміни  виводу на ринок нових виробів Невідповідність продукції  міжнародним стандартам; Недолік фінансових коштів на: - участь у виставках - додаткову рекламу - оновлення устаткування - видання каталогу продукції, що випускається
Можливості	Загроза
Відкриття нових готелів  і ресторанів вражає розвиток попиту на меблі; Розвиток малого бізнесу  підвищує попит на недорогі офісні меблі; Збільшення народжуваності підвищує попит на дитячі меблі; Збільшення кількості  учбових установ вражає попит на лави, парти, письмові столи, комп'ютерні столики.	Недосконала система  оподаткування; Посилення конкуренції  з боку західних компаній і вітчизняних  фірм тих, що отримали солідні інвестиції; Відхід з ринку деяких постачальників сировини; Падіння попиту на меблі вітчизняного виробництва; Підвищення залізничних  тарифів і тарифів на електроенергію.