Материальная и нематериальная мотивация: общее и различное

В результате анализа организационной структуры «Сбербанка России» мы установили, что для компании характерна множественная структура организации, которая объединяет различные формы на разных ступенях управления. Для всего предприятия свойственна филиальная структура, общая схема которой представлена на приложении 1.                      

        С уверенностью можно сказать, что данная структура управления ориентирована на рынки сбыта, регионы. Она обеспечивает:

• Относительно большая самостоятельность руководителей филиалов;
• Организация директивных связей по линейному принципу;
• Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
• Быстрая реакция на изменения рынка;
• Освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;
• Снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в дивизионе.

К недостаткам этой системы можно отнести:

• Относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации;
• При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (снабжение и т.д.).

Административные связи в каждом филиале характеризуются линейной структурой управления, которая включает четко выраженную ответственность и согласованность действий исполнителей, единство и четкость распорядительства, простоту управления, личную ответственность руководителей за конечные результаты деятельности своих подразделений. Основной особенностью данной модели управления являются высокие требования к квалификации руководителей.

 

2.2. Исследование системы управления  персоналом «Западно-Уральского банка Сбербанка России»

  На протяжении всего существования банка на первый план ставились задачи подбора и оценки персонала, анализа кадрового потенциала, профессиональной и социально-психологической адаптации работников, психодиагностики, анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений, управление трудовой мотивации. Решение этих задач и сегодня определяет кадровую политику компании.

Система управления персоналом «Западно-Уральского банка Сбербанка России» имеет развернутую структуру управления персоналом. В этой структуре выделены такие подразделения:

• Сектор подбора персонала
• Сектор оформления кадровой документации
• Сектор мотивации и корпоративных льгот.

Руководитель отдела персонала определяет кадровую политику, направленную на обеспечение предприятия кадрами, организацию их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

Оценка эффективности системы управления в «Западно-Уральском банке Сбербанка России» была проведена при помощи тестирования "Потенциал службы персонала"9. Эта шкала выявляет соответствие современным требованиям уровня работы с персоналом в конкретной организации.

Управленческая структура предприятия на сегодняшний день на довольно-таки высоком уровне, о чем свидетельствует отсутствие «кадрового голода» на предприятии и большой кадровый резерв потенциальных сотрудников. Однако, есть и пробелы в структуре управления персоналом – необходимо более четко наладить взаимодействие структурных подразделение, в части переводов сотрудников из одного подразделения в другое.

 

2.3. Анализ эффективности мотивации  труда

Заинтересованность работника и его трудовая мотивация во многом зависит от его удовлетворенности условиями труда, заработной платой, отношениями внутри трудового коллектива и т.д. Постоянный мониторинг удовлетворенности трудом персонала компании позволяет прогнозировать и своевременно выявлять «слабые места» в структуре управления персоналом, своевременно разрабатывать и внедрять систему дополнительных стимулов. Эти мероприятия позволяют устранять и/или компенсировать те факторы труда, которые в большей степени не удовлетворяют персонал банка.

Оценка степени удовлетворенности трудом работников банка проводится по следующим показателям:

• Удовлетворенность условиями труда
• Удовлетворенность заработной платой
• Удовлетворенность отношениями в коллективе (с коллегами и руководителями)
• Удовлетворенность возможностью самореализации
• Удовлетворенность карьерным и профессиональным ростом

В результате исследования были получены следующие данные:

Процентное соотношение удовлетворенности/неудовлетворенности трудом персонала равно 82% к 18% (неудовлетворенность работой высказывают большинство неэффективных работников, чьи плановые показатели не достигают 80% от установленных). В результате определения степени удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности сделан вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные: с отношениями "руководитель – подчиненный", уровнем заработной платы. При этом, следует отметить что банк имеет большой потенциал для удовлетворения этих требований. При этом необходимо отметить, что предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований.

Следование представленным ниже предложениям по усовершенствованию системы мотивации на предприятии имеет все шансы повысить эффективность системы управления персоналом, повысить уровень обслуживания клиентов, что в свою очередь обязательно приведет к увеличению прибыли Сбербанка.

М. Вудкок и Д. Фрэнсис10 к стадиям трудовой жизни относят следующие:

• Период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней). Основные мотиваторы этого периода -представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи
• Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации. Мотивационный фактор – самостоятельность
• Фаза достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации места
• Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности собственного выбора – между 50 и 60 годами. Возможно появление эгоистичных мотиваторов: путешествия, представительские мероприятия и т.д. Важными мероприятиями для поддержания мотивации на этой стадии являются: -систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное передвижение по службе с интервалом примерно в 5 лет;

-обогащение содержания работы  и расширение ее рамок;

-активное структурное планирование  организации и применение гибких  организационных форм (проектная, матричная  организация);

-систематическое развитие организационной  деятельности, ценность обучения и творческого подхода;

-реализация новых форм взаимодействия, производственная демократия.

• Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников. Проявляет заботу о более молодых сотрудниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления.

Такая схема полезна в качестве ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапах. Наиболее серьезным из этих этапов принято считать «кризис служебной карьеры». В основе этого периода – понимание человеком отличий от первоначальных жизненных и карьерных планов от действительных достижений.

Довольно часто, именно в этот период работник переживает переосмысливание своей жизненной концепции, освобождаясь от иллюзий он совершает корректировку планов в соответствии с реалиями своей жизни.

«Западно-Уральский банк Сбербанка России» является достаточно опытной компанией, и средний возраст сотрудников сбербанка как раз вошел или входит в тот самый возраст «кризиса служебной карьеры». Однако, учитывая удовлетворенность сотрудников своей работой, сводит к минимуму саму вероятность такого явления не предприятии. Однако, отдел персонала все равно проводит профилактические мероприятия

Результатом теоретического и практического изучения мотивации труда на примере «Западно-Уральского банка Сбербанка России» можно считать такие выводы:

• Организационная структура предприятия и работа системы управления персоналом сформировали ряд мотивационных факторов, в числе которых:
• Организация рабочего места, условий труда;
• Материальное стимулирование, социальная защита;
• Повышение профессиональной квалификации работников;
• и т.д.
• По средствам анализа системы мотивации персонала банка установлено, что большинство персонала удовлетворены работой в данном банке. За характеристики системы мотивации ЗУБ СБ РФ взяты:
• Направленность на достижение успеха
• Преобладание материальных стимулирующих факторов
• Пожелание персонала занимать более активную позицию в системе управления предприятием
• Несмотря на достаточно эффективную работу системы управления персоналом на предприятии, которая представлена разветвлённым отделом персонала, внесены предложения по совершенствованию процесса управления с опорой на результаты проведенного исследования.

 

2.4. Определение ценностных ориентаций работников

  Эффективность управляющий воздействий в любой организации зависит от учета особенностей наиболее общих регуляторов поведения, характерного для персонала предприятия. Ведущими регуляторами можно считать ценностные ориентиры личности и ее ценности.

«Ценности — это то, что особенно важно для нас, то, что определяет критерии выбора, при принятии самых разных решений. Ценности являются основой наших поступков, намерений и отношений, как внутри компании, так и вовне.»11 В самом общем виде ценности – это объекты, явления, их свойства или абстрактные идеи, воплощающие в себе общественные идеалы и выступающие благодаря этому как эталон должного.

Каждому человеку свойственна индивидуальная, специфическая структура личностных ценностей, служащая связующим звеном между духовной культурой общества и духовным миром личности.

Для изучения ценностных ориентиров персонала «Западно-Уральского банка Сбербанка России» был использован сокращенный вариант методики "Ценностные регуляторы организационного поведения"12.

Все сотрудники банка, принимавшие участие в исследовании, получили список ценностей и описывающих их высказываний. Процесс диагностики состоял из ранжирования предложенных высказываний в соответствии в их личностными ценностями.

По результату анализа данных в целом по группе можно выделить следующие результаты:

1 место поделили между собой  шкалы 17, 21 (материальные ценности); 15, 19 (стабильность в организации), 5 (перспективы, новые достижения, связанные  с риском).

2 позицию заняли ценности, охарактеризованные шкалами 9 (оценка работника руководством); 11 (традиции организации) и 12 (собственная безопасность, стабильность положения).

3 место заняли утверждения, относящиеся к шкалам 10 (причастность к власти); 16 (карьера); 20 (стабильность содержания деятельности).

Опираясь на результаты исследования ценностных регуляторов, можно сказать, что усовершенствование мотивирующей системы на предприятии должно опираться на новые способы материального стимулирования работников, стабилизации положения дел в самой организации, в отношении каждого сотрудника и предоставление возможности участия в новых проектах.

Как часть исследования, было проведено анкетирование руководителей подразделений, с целью выявления трудовых мотивов их подчиненных. В процессе были выделены признаки, которые могут охарактеризовать работу подчиненных данного руководителя.

 Самым негативным был определен  фактор сопротивления переменам. Наличие всего одного отрицательного  фактора косвенно характеризует  высокую трудовую мотивацию.

Ниже, на рассмотрение представлен анализ должности консультанта по банковским продуктам «Западно-Уральского банка Сбербанка России».

«Многообразие умений и навыков». Данный термин предполагает, что работник обладает различными навыками и талантами, которые помогают ему выполнять разнообразные действия при выполнении своих трудовых обязанностей. Следует отметить, что использование навыков и талантов, в данной интерпретации, обязательно сочетается с разнообразием. Работа консультанта по банковским продуктам предполагает оперативность, мобильность, внимательность и знание особенностей продуктов банка. В отношении требований обязательных умений и навыков, которые часто сочетаются с профессиональной напряженностью (требуется высокий уровень доброжелательности, не конфликтности, толерантности и терпеливого отношения к критике), данная должность довольно устойчива.