Материальная и нематериальная мотивация: общее и различное

«Целостность работы». Тут следует понимать выполнение рабочей операции как целой и установленной части работы, а значит, что это выполнение полного цикла с видимым результатом. Целостность работы обязательно идет в тесной связке с четкостью задания со стороны руководителя. Должностные обязанности консультанта предполагают полный цикл обслуживания клиента в притерминальной зоне отделения – от приветствия клиента, через помощь в работе с терминалом, до выхода клиента из офиса банка. Соответственно, обслуживание клиентов является целостной операцией с видимым результатом (положительно или отрицательно клиент оценил работу банка).

«Важность работы». Здесь нужно понимать степень влияния выполняемой работы на сослуживцев или на людей из внешней среды. Необходимо отметить, что понятие важности изменятся в зависимости от того, какой системы ценностей придерживается служащий. На сегодняшний день, многие консультанты нацелены на достижение более высоких должностей и у них есть понимание что все зависит от уровня обслуживания клиентов. В связи с этим, на данном этапе конечной целью большинства консультантов служит высокий уровень обслуживания клиентов банка.

Сочетание этих трех параметров позволяет рассматривать работу как внутренне мотивированную.

«Автономия». Здесь следует понимать свободу и независимость работника при выборе графика выполнения работ и способов достижения поставленных целей. Она необходима для того, чтобы работник чувствовал свою личную ответственность за выполняемую работу. Должность консультанта практически не предполагает автономии – поведение данного специалиста четко регламентируется внутренними нормативными документами. Поэтому показатель автономии нельзя считать мотивирующим фактором для данной должности.

«Обратная связь» предполагает наличие у работника данных о качестве выполняемых им работ. Невозможно не учитывать важность обратной связи, так как без нее работник не сможет получать от выполнения работы чувства удовлетворения и успеха. Однако, не стоит забывать – более эффективна отрицательная обратная связь, чем равнодушие руководителя к успехам и промахам своих подчиненных, хотя она и менее действенна, чем положительная.

Для руководителей любого уровня «Западно-Уральского банка Сбербанка России» действует принцип «Хвалить на виду у всех, ругать только наедине». Это способствует формированию и поддержанию духа сотрудничества в коллективе.

Вопросы стимулирования работников в организации решает сектор мотивации и корпоративных льгот, отдела персонала банка. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

Чаще всего применяется метод внешнего вознаграждения:

• Ежегодная индексация окладной части заработной платы и премиальных выплат.
• Комплекс поощрительных мер, связанных с личной жизнью работника (доплаты по бракосочетанию, по рождению ребенка, выплаты на летнее оздоровление детей и ежемесячная доплата молодым мамам, которые вышли из отпуска по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста)
• Льготные условия кредитования
• Прочие доплаты работникам (работа в выходные и праздничные дни, переработки и т.д.).

Доплаты введены на предприятии с целью привлечения и удержания высококлассных специалистов. Они распространяются на все категории постоянных работников банка.

Для повышения мотивации труда сотрудников, в банке широко применяются различные виды материального стимулирования в виде премий и годового вознаграждения.

На предприятии размер премии определяется в соответствии с выполнением плана работ на обозначенный период.

Годовое вознаграждение выплачивается в том случае, если работник плодотворно проработал на предприятии не менее трех полных месяцев. Оно служит дополнительным стимулом трудоспособности работников банка.

 Все вышеперечисленные стимуляторы  персонала есть не что иное, как способы материального поощрения. Как показывает практика, они  являются самыми распространенными.

Так же, в «Западно-Уральском банке Сбербанка России» применяется и система нематериальной трудовой мотивации. К ней можно отнести:

• Престиж компании
• Полисы ДМС за счет предприятия
• Страхование жизни и здоровья сотрудников банка
• Обучение сотрудников за счет предприятия
• Возможность карьерного роста сотрудника
• Проведение корпоративных мероприятий
• и т.д.

Все вышеперечисленные меры стимулирования относятся к положительным стимулам. Однако, существуют и отрицательные стимулы, к которым можно отнести:

• выговоры (как вариант – с занесением в личное дело)
• штрафы
• увольнение

Как показывает практика, грамотно сформированная система положительных стимулов практически исключает надобность использовать отрицательные стимулы.

 

2.5. Определение направленности мотивации  и мероприятия по их совершенствованию

  На основании полученных данных, можно сделать вывод, что практически весь персонал «Западно-Уральского банка Сбербанка России» предпочитает задачи средней и повышенной степени сложности, обладает объективной самооценкой, стремится получить достоверную информацию о результатах своей деятельности, характеризуется ответственностью и соответствующим достижениям уровнем притязаний.

Так же, на основании данных проведенного исследования мотивации эффективности труда и организации системы управления персоналом, выявлены такие мотиваторы:

• Удовлетворенность трудом;
• Ценностные ориентации;
• Силу различных мотивационных групп;
• Направленность мотивации.

Как показал анализ характеристик мотиваторов сотрудников банка, наиболее яркими мотивирующими критериями являются: уровень заработной платы, возможность профессионального и карьерного роста, стабильность и участие в управленческих решениях.

Последующая оптимизация структуры управления персоналом банка должна основываться на увеличении возможностей персонала к удовлетворению данных потребностей и актуализации более высоких мотивационных структур.

Рекомендуется усовершенствовать подход к формированию человеческого потенциала предприятия – сократить отсев кандидатов на первом этапе обучения, т.к. не каждый человек может быстро адаптироваться в новой внешней среде.

Следующая рекомендация связана с управление карьерным ростом сотрудников банка. Необходимо предоставлять банковским служащим примерные схемы внутриорганизационных перемещений персонала, отражающих их карьерные перспективы, уже на первом этапе взаимодействия с работником предприятия

Так как на предприятии решена задача замещения рабочих мест, в том числе путем расстановки персонала, есть все условия для эффективной работы банка и его дальнейшего развития.

Возникает практическая необходимость корректировки способов оплаты и премирования, на основании преобладания мотивов материального характера в мотивационной структуре персонала.

Действующая сегодня на предприятии система оплаты труда наиболее эффективна с точки зрения мотивации: заработная плата персонала состоит из трех частей. Одна треть определяется занимаемой должностью (все консультанты получают одинаковый оклад). Вторая часть определяется стажем работы в компании. Третья зависит от выполнения поставленных задач в заданном периоде (месяце). Очень важную роль играет прозрачность начислений заработной платы.

Действующие способы оплаты и премирования сотрудников, применение не денежных форм поощрения и реализация плана социально-культурных мероприятий позволяет поддерживать стабильную кадровую структуру предприятия, привлекать высококвалифицированные кадры, стимулировать производственное поведение и контролировать издержки на рабочую силу, планомерно положительно отражается на получаемой прибыли организации.

В банке, на протяжении многих слет, успешно действует модель непрерывного обучения и развития кадров, которая сочетает в себе две задачи. Во-первых, подготовка персонала в связи с определенными обстоятельствами деятельности предприятия (изменением статуса, технологическими нововведениями и т.д.). Во-вторых, решение задачи формирования у персонала любого уровня устойчивой установки на постоянное саморазвитие - как субъекта соответствующей профессиональной деятельности и как члена соответствующей общности. Эта модель наиболее адекватна современным условиям жесткой конкуренции, предполагает массовое обучение, в значительной мере ориентированное на формирование групповых норм и ценностей, что соответствует задачам непрерывного образования.

В результате анализа условий труда и системы управления персоналом «Западно-Уральского банка Сбербанка России» был сформулирован ряд предложений по совершенствованию системы трудовой мотивации работников. Данные рекомендации опираются на систему актуальных потребностей персонала и связаны со следующими мотивирующими критериями:

• Управление карьерным ростом: давать вновь принятым сотрудникам банка четкую структуру карьерных возможностей уже на первом этапе взаимодействия, ближе знакомить с проектом «Среда возможностей»
• Следование уже принятым стандартам оплаты и премирования работников
• Развитие персонала и организация обучения: следованию плану развития человеческих ресурсов предприятия
• Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда связано с созданием зоны отдыха для персонала.

 

Заключение

  Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Первоочередная функция руководителя – формирование целеустремленных, высоко организованных, ответственных и нацеленных на трудовую самореализацию сотрудников.

Выделяются несколько способов мотивации: стимулирование, нормативная и принудительная мотивация. Мотив – осознанное личное побуждение личности к той или иной форме поведения, которое зависит от человеческих потребностей.

Основные составляющие мотивации – мотивы и стимулы. Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

              Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

• занятость всех работников трудом;
• предоставление равных возможностей для карьерного роста;
• согласованность уровня оплаты с результатами труда;
• создание условий безопасности труда;
• поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Так же мотивация подразделяется на два вида - материальная (прямая и косвенная) и нематериальная:

• Прямая материальная – повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда и др.;
• Косвенная материальная – предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
• Не материальная –продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации и др.

   Для того, чтобы успешно управлять людьми необходимо мотивировать их труд всеми возможными для предприятия способами. Только так можно добиться успеха.

 

Список использованных источников

 

1.    Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие [Электронный ресурс]/ Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.-// «КнигаФонд»: электронная библиотечная система.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- Режим доступа:http://www.knigafund.ru.

2.    Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие [Электронный ресурс]/ Бакирова Г.Х.-// «КнигаФонд»: электронная библиотечная система.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- Режим доступа:http://www.knigafund.ru.

3.      Управление персоналом: учебное пособие [Электронный ресурс]/ Фомина В.П., Анзорова С.П.-// «КнигаФонд»: электронная библиотечная система - Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011.- Режим доступа:http://www.knigafund.ru.

4 Психологические особенности профессионального самоопределения сотрудников банка: монография [Электронный ресурс]/ Клименко Т.С.-// «КнигаФонд»: электронная библиотечная система - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- Режим доступа:http://www.knigafund.ru.

5.      Организация и планирование производства: учебное пособие [Электронный ресурс]/ Кужева С.Н.-// «КнигаФонд»: электронная библиотечная система - Издательство: Издательство Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского, 2011.- Режим доступа:http://www.knigafund.ru.