Материальное стимулирование в РФ

Важен не только размер, но и  способ выплаты зарплаты. Если платить  ее часто, стимулирующее воздействие  снижается, потому что она мала. Если платить редко, размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда  и вознаграждением. Таким образом, недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм и методов экономического стимулирования труда.⁷

       Бонус - как метод материального стимулирования труда.

 Среди методов материального стимулирования также можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих организаций.    Бонусы - разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, обязательные и персональные надбавки, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок.

  В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год.

Бонусы, формируются в  каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся её экономического положения. Между администрацией и  персоналом заключается специальное  соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

Использование бонусов как  системы материального стимулирования предполагает создание критериев, согласно которым устанавливаются бонусы в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Таким образом, бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, (например, при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет).

Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.⁸

   Эффективным материальным  стимулом являются бонусы в виде наличности или акций. Оплата бонусами во многих случаях не пропорциональна динамике прибыли, чтобы избежать слишком больших скачков в оплате сотрудников. Преимущество бонусов в их сильном мотивационном воздействии, причем даже на отстающих работников. В отдельных случаях, чтобы избежать отрицательного воздействия на психологический климат, бонусы могут выплачиваться группам.

    Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

   Наиболее распространенной  формой стимулирования, ориентированной  на реализацию корпоративных  основ организаций является соучастие  в прибыли.

   Согласно концепции  участия в прибыли трудовой  доход составляют две части  - постоянная и переменная. Первая  часть состоит из зарплаты, которая  выплачивается или по результатам  тарифного соглашения в рамках  коллективного договора (если речь  идет о рабочих профессиях), или  пo результатам индивидуальных  контрактов, заключаемых между работодателем  и персоналом, занятым интеллектуальным  трудом.

   Вторая часть доходов  персонала выплачивается в виде  бонусов, формируемых в каждой  организации с учетом ряда  факторов, касающихся ее экономического  положения. Между администрацией  и персоналом заключается специальное  соглашение, которое регистрируется  в налоговой службе. В соответствии  с этим соглашением фирма получает  ряд налоговых льгот, весьма  выгодных для фирмы.

   У фирм, использующих  практику участия в прибылях, эффективность выше на треть,  а если одновременно имеет  место участие в управлении, почти  наполовину.

    Практикующиеся  способы участия в прибылях  разнообразны и связаны экономическими  показателями и способами премиальных  выплат. Выплаты из прибылей зависят  от уровня издержек производства  и цен, финансового положения  компании, ее конкурентоспособности,  а также от циклического колебания  производства

Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия  для высокой мотивации персонала  и повышения конкурентоспособности  продукции. Однако найти прямую связь  между уровнем прибыли и величиной  индивидуального вклада работника  удается не всегда, хотя в этом направлении  используются многие методики оценки персонала.

  Однако участие в прибылях ограничено тем, что не все факторы ее роста зависят от работника: работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в результаты. Кроме того, есть риск потерять доход, так что одновременно может иметь место и "участие в убытках". Наиболее интересную корпоративную форму участия в прибылях представляют собой отсроченные платежи, реализуемые через участие в пенсионных фондах. Но этот способ неэффективен в условиях проектной организации работ. Акцент в условиях проектной организации работ должен быть сделан на краткосрочных формах, связанных с этапами проекта.

Стимулирование участием в акционерном капитале стало  особенно активно развиваться последние 25 лет. Толчок развитию этого вида стимулирования дали следующие причины:

-активные попытки придать  концепции социального партнерства  конкретные формы;

-невозможность ориентироваться  на систему стимулирования, основанную  на премиальной парадигме, т.е.  в той или иной форме на  повышении зарплаты;

-необходимость повысить  ответственность в целом за  процесс производства, а не только  за ту работу, которая осуществляется  на конкретном рабочем месте;

-создать условия для  повышения креативности труда;

-увеличить количество  собственников с целью противостояния  негативным социально-экономическим  последствиям концентрации собственности  на капитал в руках частных  лиц или государства;

-способствовать реализации  концепций управления, основывающихся  на гуманных подходах к управлению.

Особое значение трудовая мотивация через соучастие в  акционерном капитале приобретает  в связи с тем, что из-за перехода к постиндустриальному обществу на первый план выдвигается владение собственностью физической, а не интеллектуальной.

Первоначально участие в  акционерном капитале применялось  преимущественно с целью снижения напряженности на предприятии и было в известной степени продолжением линии на социальный мир с наиболее квалифицированной частью персонала. В дальнейшем соучастие в акционерном капитале, как форма реализации социального партнерства стало распространяться и на категории персонала, которые не занимают ключевых позиций в организации. Хотя надо иметь в виду, что условия реализации социального партнерства в России довольно специфичны.

На сегодняшний день, участие  в акционерном капитале стало  самостоятельной формой стимулирования труда, особенно организационного поведения, ориентированного на поддержание и  реализацию корпоративных ценностей. Наделение собственностью становится составляющей частью концепции предприятий  по формированию сложных мотивационных  комплексов. Наиболее характерными стали  премии в виде акций, кредиты или  накопительные системы для приобретения акций.

Передача акций рабочим  и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности  им, увеличению производительности. Но поскольку существует возможность  падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие  в собственности требуется умело  сочетать с другими формами.

К настоящему времени участие  в акционерном капитале, как один из способов реализации концепции социального  партнерства является эффективным  способом решения проблем в большей  степени экономических, чем социальных.⁹

1.3.  Разработка  системы материального стимулирования труда в организации.

Ныне система материального поощрения существует практически во всех организациях. Но не всем организациям с помощью данной системы удается улучшить производительность труда, увеличить прибыль компании, заинтересовать сотрудников в результатах деятельности организации и.т.п.

   Грамотно разработанная система стимулирования влияет на все сферы деятельности организации, так как она способствует повышению эффективности использования трудовых ресурсов. Чем сильнее сотрудник удовлетворяется стимулированием, тем эффективнее для предприятия он работает. Поэтому для предприятия особенно важно совершенствование системы стимулирования на любом этапе развития его деятельности.

   Система мотивирования всегда зависит от политики организации в области управления персоналом. Необходимо учесть и системы материального стимулирования, разработанными конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда. Поэтому систему материального поощрения нужно разработать с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

  Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при разработке  системы стимулирования:

· объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

· предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов  своего труда;

· адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому  вкладу каждого работника в результат  деятельности всего коллектива, его  опыту и уровню квалификации;

· своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением  результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

· значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

· справедливость: правила  определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки  зрения.

    Основные этапы создания системы мотивации персонала.

  Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

· Формирование структуры персонала организации (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

· Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений  и отдельных сотрудников (выделение  ключевых показателей эффективности  деятельности для расчета переменной части заработной платы).

· Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

   Системы материального стимулирования работников в российских организациях разрабатывает либо топ-менеджеры, либо управляющие  компаний. ¹⁰

 Типичные ошибки при создании системы материального стимулирования персонала организации.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы до 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Типичные ситуации, при  которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно  сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные  премии, установление недостижимых бонусов  и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза».

Использование «премий-призов»  встречается во многих организациях. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности  работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил  премию и выполнение каких задач  позволит ему рассчитывать на нее  в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии.

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских  времен. Опросы, проведенные среди  сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько  они получают, большинство назвали  размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это  означает, что существующая система  стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус  за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку  не хотят терять инструмент наказания  за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать»  оклад сотрудника, но вполне может  лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системный характер и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.