Механизм принятия управленческого решения

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения  конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая  может быть представлена последовательностью  основных этапов:  

• постановка задачи;
• определение критерия эффективности анализируемой операции;
• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
• построение математической модели изучаемого объекта (операции);
• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
• проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой  ситуации;
• корректировка и обновление модели.

    Количество всевозможных   конкретных моделей почти так  же велико, как и число проблем,  для решения которых они разработаны.  Назовем лишь наиболее распространенные  типы моделей.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение  договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэтому одним из важнейших  условий, от которого зависит успех  организации  является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для  военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в  бизнесе для прогнозирования  реакции конкурентов на принимаемые  решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и  услуг, выход на новые сегменты рынка  и т.п.

Так, принимая решение об изменении  уровня цен на свои товары, руководство  фирмы должно прогнозировать реакцию  и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью  модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от своей  альтернативы и поискать другое решение  проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как  слишком упрощены по сравнению с  реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей или оптимального  обслуживания используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели  могут быть полезны, относятся, например, определение качества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.

Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении  ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации  погрешностей и влияния субъективного  фактора обрабатывается с помощью  специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная  группа, обеспечивающая условия  для  эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

• постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
• разработка процедуры проведения экспертизы;
• отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
• проведение опроса экспертов и получение их оценок;
• обработка, формализация  и интерпретация полученной информации.  

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки». Большое  значение этих методов состоит в  том, что они усиливают элемент  коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя  интуицию и коллективную генерацию  идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

1.6. Социальные аспекты  принятия решений 

Эффективность каждого управленческого решения  в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций  как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Важно социальное содержание выбранного способа действий, так как оно отражается на жизни  менеджера, всех, кто с ним работает, то есть на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение  может быть эффективным в социальном плане. Примером тому может служить  решение о росте производительности труда, сопряженное с нарушением техники безопасности, ухудшением условий  труда работающих. В связи с  этим чувство ответственности не должно покидать руководителя при выборе окончательной альтернативы. Просчет  функционального исполнителя в  аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки  для рабочего) имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений  является своего рода браком и отражается на результатах работы, политике предприятия  в целом, а в крайних случаях  может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия.

Управленческое  решение в повседневной практике является продуктом управленческого  труда, мыслительной деятельности человека.

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость  принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две  группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные - обусловлены  разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный  характер. Ситуационные - появляются в  результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации  либо под влиянием вышеуказанных  факторов.

Характерными для принятия решения  являются активность субъекта и осознание  им до определенной степени собственной  деятельности. На наш взгляд, специфику управленческой деятельности человека будет составлять постоянная борьба или конфликт мотивов. Именно его разрешение, либо нивелирование, отражается в поведении руководителя как выбор альтернатив.

При этом выявляется потенциал способностей к руководству, мотивационный профиль, способности идти на риск. Поведение  руководителя выражает его психическую  организацию и жизненный опыт. Оно опосредовано социальными установками, нормами и традициями, господствующими  в социуме отношениями, что в  значительной степени определяет содержание и стиль принимаемых решений. Стиль принятия решений оказывает  определяющее влияние на формирование норм и традиций, ожиданий, социальных установок и межличностных отношений  в социальных группах. По характеру  принимаемых решений, по умению разрешать  проблемные ситуации можно строить  прогнозы относительно способности  человека работать с людьми, выполнять  функции руководства в целом; можно оценивать, как осуществляются отдельные шаги в реализации решения, которые протекают в основном в актах общения и организационных  отношениях.

Особенно  значим вес управленческой деятельности в напряженных социально-психологических  ситуациях. Такого рода ситуации побуждают  к ускоренному принятию решений  при дефиците информации и времени. Если система работает нормально, то принятие решений рутинизируется и  руководитель осуществляет функции  контроля. Но есть ситуации, предполагающие быструю смену схем принятия решений, поиск мало изведанных альтернатив. В этих ситуациях статус предписывает руководителю вмешательство. Таким  образом, руководство сопровождается высокой поисковой активностью  еще до того как возникнет необходимость  осуществлять специальную профессиональную деятельность по принятию решения.

Даже  если ни одна из альтернатив развития событий не удовлетворяет руководителя полностью, он должен принять решение, то есть осуществить «волевой акт», выбрав одну из возможностей, полагаясь  на свой профессионализм, интеллект, интуицию. «Выбор осуществляется тогда, когда невозможно свести к единому критерию предпочтительность, по крайней мере, двух из существующих альтернатив поведения. Если предпочтительность может быть раскрыта человеком непосредственно, то допустимо говорить о типичной задаче нахождения правильного решения, а не принятии решения, при котором интеллект человека играет важнейшую роль»⁷.

Выбор, представляющий собой основу управленческого решения  не может осуществляться исключительно  на основе интеллектуального анализа. Необходим учет ценностей руководителя и подчиненных, которых будет  касаться решение, взаимодействие ума  и воли, не исключающее принятия непредсказуемых решений. Учитывая то, что руководитель постоянно находится  в ситуации конфликта мотивов  и выбора, он будет выступать стрессоустойчивым  человеком, способным решать даже в  условиях психологического напряжения. Оценка и выбор руководителем  возможностей поведения тесно связаны  с социальными установками, отношениями  и ролевыми ожиданиями субъектов  управленческих отношений. Предвидение  и прогноз наилучшего возможного поведения тесно связаны с  процессами социальной перцепции, интерпретации, атрибуции. При этом сознанием руководителя отражается сам выбор и реализуемая  возможность, но никак не субъективные факторы этого выбора.

2. Процесс принятия управленческого решения и его эффективность на примере ЗАО ВТБ 24

2.1 Характеристика  ЗАО  ВТБ 24

ЗАО «Банк ВТБ 24» — один из крупнейших финансовых институтов России, «отвечающий» за розничное направление банковской Группы ВТБ. Почти 99% акций контролирует ОАО «Банк ВТБ». Основная специализация — работа с физическими лицами, индивидуальными предпринимателями и предприятиями малого бизнеса.

Банк ВТБ 24 образован на базе Гута-Банка, не выдержавшего межбанковского кризиса 2004 года и выкупленного Внешторгбанком (ныне ВТБ) при активном участии Банка России. В 2005 году Гута-Банк переименован в ЗАО «Внешторгбанк Розничные услуги», а в ноябре 2006 года — в ВТБ 24.

Основным акционером кредитной  организации является ОАО «Банк ВТБ» (98,929% акций). С июля 2005 года банком руководит президент-председатель правления Михаил Задорнов, с ноября 1997 по май 1999 (включая август 1998 года) занимавший пост министра финансов. Также отметим, что в конце апреля 2012 года брянский Бежица-Банк перешел под контроль ВТБ 24.

ВТБ 24 входит в международную банковскую группу «ВТБ», специализируясь на работе с физическими лицами, индивидуальными  предпринимателями и предприятиями  малого бизнеса. Сеть продаж банка состоит  более чем из 600 офисов в 69 субъектах  РФ, включая 8 филиалов в крупнейших городах страны. Численность персонала  организации превышает 20,6 тысячи человек.

ВТБ 24 предлагает своим клиентам широкий  перечень стандартных банковских услуг, в том числе ипотечное кредитование, дистанционное банковское обслуживание, инвестиционные и лизинговые услуги, аренду сейфовых ячеек, денежные переводы посредством систем «Western Union», «ВТБ24 — Спринт» и «Анелик», выпуск банковских карт «Visa» и «MasterCard», private banking и др. Количество действующих кредитных и дебетовых карт ВТБ 24 составляет более 9 млн штук, сеть банкоматов представлена порядка 5,8 тыс. устройств по всей стране. Примерно половина карт выпущена в рамках зарплатных проектов, ими пользуются сотрудники 27 тысяч предприятий. Общее количество частных клиентов банка превышает 5 млн человек.[14]

Более 59% активов-нетто приходится на кредитный портфель, около 6% которого просрочено. 84% всех ссуд выдано частным  лицам, преимущественно на срок свыше 3 лет. 26% активов-нетто занимают размещенные на внутреннем рынке межбанковские кредиты, в частности более 2/3 таких кредитов — на срок свыше 1 года. Структура пассивов тоже довольно слабо диверсифицирована в разрезе финансовых инструментов: 59% — вклады частных клиентов, 10% — средства на счетах физлиц и частных предпринимателей, 8% — остатки на расчетных и депозитных счетах предприятий и организаций. На внутреннем рынке межбанковских кредитов ВТБ 24 чаще выступает нетто-кредитором. Согласно отчетности по РСБУ, за 2011 года кредитная организация получила чистую прибыль в размере 28,89 млрд рублей (аналогичный показатель за 2010 год составил 18,58 млрд).

Наблюдательный совет: Андрей Костин (председатель), Ольга Дергунова, Михаил Задорнов, Герберт Моос, Андрей Пучков, Екатерина Петелина.[14]