Механизм принятия управленческого решения

Скопинг метод классификации всех заемщиков на различные группы для оценки кредитного риска; представляет собой математическую или статистическую модель, с помощью которой на основе кредитной истории "прошлых" клиентов банк пытается определить, насколько велика вероятность, что конкретный потенциальный заемщик вернет кредит в срок. Скоринг применяется также в маркетинге.

Работу  по стабилизации объема проблемной задолженности  можно разделить на два больших  направления: текущий портфель и  предупреждение «просрочки» по новым  кредитам.

Уже имеющаяся  «просрочка» очевидным образом  делится на раннюю — до 60 дней —  и необслуживаемую в течение 90 дней и более (NPL).

В первом случае задача состоит в возобновлении  графика платежей. Возможный арсенал  воздействия: soft collection, hard collection, программы  реструктуризации. Во втором случае задача сводится к минимизации убытков. NPL могут быть обеспеченными и  необеспеченными. Варианты работы с  необеспеченными долгами: hard collection, legal collection, продажа портфеля, списание. С обеспеченными: hard collection, досудебная продажа залогов, реализация залогов  и другого имущества должников  в судебном порядке.

Принципиальный  вопрос: каким образом осуществлять работу с должниками — своими силами или привлекать коллекторов? При  поиске решения нужно учитывать  масштабы бизнеса. ВТБ24 — второй по величине розничный банк страны. По итогам 2009 года он декларировал 4,7 млн  активных клиентов в 69 регионах страны. Количество NPL превышает 100 тыс., а долгов на ранней стадии «просрочки» —  около полумиллиона.

В стране нет ни одного коллекторского агентства  со столь же обширной филиальной сетью. Таким образом, решение отдать сбор долгов на аутсорсинг привело бы к необходимости выстраивать взаимоотношения со многими (возможно, с несколькими десятками) компаниями, каждая из которых присутствует в ограниченном количестве регионов. Эффективность такого процесса проблематична.

Кроме того, в работе с должниками есть смысл  сделать основной упор на legal collection — в том числе и потому, что  исполнительный лист в отношении  физлица действует пожизненно. При  правильном пиаре активное использование  данного инструмента будет работать на формирование понимания у заемщиков  неизбежности расплаты, что поспособствует и возвратности ранней «просрочки», и дисциплинированности новых клиентов. Работать же с судебными инстанциями  эффективнее с помощью штатных  сотрудников.

Окончательное соображение в пользу формирования собственной коллекторской службы заключается в необходимости  внедрения новой IT-системы. Без этого  невозможно оценивать себестоимость  взыскания по NPL, обоснованно предлагать программы реструктуризации «ранним» должникам, корректировать скоринг, тарифную политику и продуктовую линейку  для новых клиентов и т.д. А  мощная автоматизированная система  составляет основу коллекторского бизнеса.

Переходный  период. Решение о создании управления по работе с проблемными активами в ВТБ24 было принято в апреле 2009 года, системные организационные и кадровые действия начались в мае.

Необходимо  оговориться, что в 2007 году у ВТБ24 появилась дочерняя компания «Долговой  центр». Ей отводилась роль собственной  коллекторской службы, юридически обособленной от банка. Было предположение, что такой  подход принесет какие-то выгоды в плане собираемости, но эти ожидания, не оправдались, поэтому летом 2009 года банк избавился от данной структуры. В период формирования собственной коллекторской службы банк, разумеется, не мог обходиться без помощи профессиональных участников рынка сбора долгов, поскольку «просрочка» росла, что называется, не по дням, а по часам. Предположение о том, что столь крупному банку требуется большое количество аутсорсеров, оказалось верным — в 2009 году число партнеров доходило до 10–11. В течение года формирование собственных подразделений в основном удалось завершить, поэтому летом 2010 года ВТБ24 работал всего с двумя коллекторскими агентствами.

По состоянию  на август 2010 года численный состав управления проблемных активов следующий. Общее число штатных сборщиков, в задачи которых входит личный контакт с должниками, превышает 600 человек. Они распределены по всем регионам присутствия банка. В едином колл-центре, осуществляющем soft collection, работают 150 сотрудников. В головном отделе, обеспечивающем общее руководство, насчитывается еще 40 человек. По своим размерам управление сопоставимо с другими ключевыми «бизнесами». Например, численность сотрудников подразделения по работе с малым бизнесом примерно такая же, а в ипотечном работает даже меньше народа.

Силами  своих сотрудников ВТБ24 полностью  «закрывает» работу с ранней «просрочкой» и обеспеченными NPL. Внешним коллекторам  передаются только NPL, и только необеспеченные

Кстати, в работе с коллекторами банк применил новацию: чем выше уровень собираемости у агентства, тем выше процент  его комиссионных. При этом полностью  отказываться от сотрудничества с аутсорсерами в ВТБ24 не собираются — в противном  случае банку пришлось бы наращивать штат собственной службы взыскания, что неразумно, с учетом планов по сокращению «просрочки» в 2011 году. Нет  смысла набирать избыточный персонал, чтобы потом его сокращать.

Три фактора успешной работы коллекторской службы: кадры, мотивация и автоматизация. Автоматизация стоит по важности на втором месте среди факторов после кадров, тем более что от нее зависит и эффективное стимулирование персонала.

Подбор  персонала и система мотивации  в ВТБ24 заслуживают отдельного описания. Что касается автоматизации, то существовавшая на момент формирования службы взыскания долгов IT-система не устраивала банк в плане производительности и функционала.

Во время  конкурсного отбора было просмотрено  большое количество решений, в том  числе от иностранных вендоров, но банку требовалась система, уже  апробированная на российском рынке  и которую можно внедрить максимально  быстро. В итоге предпочтение отдали решению от компании Sputnik Labs на платформе Oracle Siebel CRM. Sputnik Labs (после 1 января 2010 года «Техносерв Консалтинг») предложила, по сути, коробочное решение, уже инсталлированное в нескольких кредитных учреждениях. У системы были недостатки — в  частности, она в тот момент не позволяла сравнивать конкурирующие  стратегии для разных выборок  заемщиков одной категории.

Это крайне важно для повышения эффективности  раннего сбора, но, как уже сказано  выше, темп внедрения был важнее, поэтому банк пошел на то, чтобы  упростить свои бизнес-процессы, подстроив  их под ограничения IT-системы.

Автоматизация стоит по важности на втором месте  среди факторов после кадров, тем  более что от нее зависит и  эффективное стимулирование персонала 

Система дорабатывалась и продолжает совершенствоваться, чему способствует гибкость самой платформы Siebel. Запуск конкурирующих стратегий  был-таки реализован, появились новые  модули, связанные с долгами малого бизнеса (в 2009 году система работала только с физлицами), банкротством, продажей долгов коллекторам и др.

Работа с  должниками в ВТБ24 жестко структурирована.

При «просрочке»  до 30 дней клиенту предлагаются программы  реструктуризации. По ипотеке банк сотрудничает с АРИЖК, также он может  предложить собственные стабилизационные кредиты в размере до 1 млн рублей. По коротким — в сравнении с  ипотекой — кредитам может применяться  как легкая реструктуризация, то есть перенос части платежей в конце  срока, так и глубокая, при которой  срок кредита полностью пересматривается для снижения суммы ежемесячного платежа.

Если  «просрочка» выходит за 30 дней, включаются soft collection, затем hard, а в случае с  обеспеченными кредитами — процесс  досудебного урегулирования и продажи  залогов, для чего был запущен  такой инструмент, как «Витрина залогового имущества». Через «Витрину» заемщик  может попытаться продать имущество, причем не только заложенное, а любое, при условии, что вырученные средства пойдут на погашение долга. В свою очередь банк поддерживает покупателя льготными кредитами — так, ставка по ипотеке равняется ставке рефинансирования ЦБ РФ . Для покупателей, не нуждающихся в кредите, также есть ряд преференций: бесплатная ячейка для сделок с недвижимостью, бесплатный пересчет валюты и др.

Если  долг переходит в разряд NPL, то он либо передается коллекторам (мелкие и  необеспеченные кредиты), либо на этап legal collection. Совсем старые и необеспеченные долги планируется продавать. В  банке уже «упаковали» 20 тыс. NPL в  портфель стоимостью 6,8 млрд рублей и  готовятся к его продаже. Долги  трехлетние, поэтому половину суммы  составляют пени и штрафы. Предполагается, что первые сделки по продаже портфеля или его части будут заключены  в августе.

Работа  с должниками ведется поистине в  промышленных масштабах. Если весной 2010 года ВТБ24 ежемесячно передавал в  суд 2,5 тыс. исковых заявлений, то к  осени 2012 банк должен вышел на уровень 4 тыс. обращений в месяц. Этот конвейер уже дает неплохие результаты. При «просрочке» до 60 дней уровень взыскания составляет около 95%, хотя эта цифра несколько варьируется по продуктам. То есть на «60+» выходит всего 5% ранней просрочки; на этом этапе коллекторская служба банка должна взыскивать 85% задолженности по обеспеченным кредитам — такая ставится перед ней задача. По необеспеченным уровень взыскания, конечно, меньше, точных цифр в банке не раскрывают, но называют его высоким.⁹

Такая система  работы доказала свою эффективность, но и она не идеальна.

Есть  еще один способ повышения собираемости долгов, который банк не декларирует, но, очевидно, реализует его на практике. Это пропаганда тезиса о неизбежности взыскания

Данное  управленческое решение не заставило  долго ждать  положительного эффекта. Общая сумма просроченной дебиторской задолженности на 1 января 2009 года составляла 268 720 тыс. рублей, по итогам деятельности ЗАО «ВТБ-24» за 9 месяцев 2012 года размер просроченной задолженности банку снизился на 21% к итогам деятельности банка за 2009 год и составил 212288.8 тыс. рублей.

Объем процентных доходов от ссуд, предоставленных  клиентам (некредитным организациям) за 9 месяцев 2012 года по сравнению с аналогичным периодом 2011 года увеличился  в 1,3 раза до 58,702 млрд. рублей (на 01.07.2011 объем процентных доходов от ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям), составлял 44,279  млрд. руб.).[14]

Объем доходов  от комиссионных операций за 9 месяцев 2012 года по сравнению с аналогичным периодом 2011 года увеличился в 1,6 раза до 9,350  млрд. рублей (на 01.07.2011 объем доходов от комиссионных операций составлял  5,787  млрд. руб.)¹⁰.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итоги, теоретической и  практической части в данной работе заключение сформулируем в виде некоторых  выводов:

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие  решений (управленческих) в организациях  имеет ряд отличий от выбора  отдельного человека, так как  является не индивидуальным, а  групповым процессом.

3. На  характер принимаемых решений  огромное влияние оказывает степень  полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В  зависимости от этого решения  могут приниматься в условиях  определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

5. Принятие  решения - не одномоментный акт,  а результат процесса, имеющего  определенную продолжительность  и структуру. Процесс  принятия  решений  - циклическая последовательность  действий субъекта управления, направленных  на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив,  выборе из них наилучшей и  её реализации.

6. Даже  после того как решение принято и реализовано, ППР не может считаться полностью завершенным. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения, выполняющий функцию обратной связи и позволяющий своевременно корректировать или принимать новые решения.

7. Для повышения обоснованности и  объективности принимаемых решений менеджеры могут применять различные методы их разработки и оптимизации, основные из них - методы моделирования (модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, статистические модели ) и методы экспертных оценок. Область их  применения определяется в основном характером решаемых проблем и условиями принятия решений.

8. Важными этапами управленческой деятельности являются: выполнение принятого решения; оценка результатов деятельности; принятие решения на прекращение или продолжение деятельности; обобщение опыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы:

 

1. Бандурин А.В. Производственный менеджмент.- М., 2009.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- М., 2007.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- М., 2007.
5. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений.- М., 2008.
6. Козырев В.М. Основы современной экономики. – М.: Финансы, 2008.
7. Кривенко А.Л. Конспект лекций по НОУТ.- Новосибирск, 2009.
8. Ладанов Н.Д. Практический менеджмент.- М., 2007.
9. Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. - М., 2009.
10. Нуриев Н.М. Экономика. – М.: Норма, 2008.
11. Основы менеджмента / под ред. А.А.Радугина.- М., 2007.
12. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений.- М., 2009.
13. Юкаева В.С. Управленческие решения.- М.: Дашков и К, 2009.
14. http://www.vtb24.ru/about/info/results/Pages/chita.aspx
15. http://www.banki.ru/banks/bank/vtb24/