Менеджер в качестве лидера организации

Следует знать, что людям, использующим власть своего положения для достижения собственных целей и получения привилегий, роль лидера трудна. Также не добивается успеха и тот, кто не использует свою позиционную власть, так как люди ожидают от лидера, что он примет на себя ответственность

Лидерство может быть формальным и неформальным. Очень часто в производственной группе наряду с фигурой формального лидера (назначенного, например, для руководства конкретным участком работы) имеется еще и фигура неформального лидера, на которого фактически ориентируются сослуживцы в своем поведении. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений.

Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей [15].

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.

Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Таким образом, современному менеджеру необходимо быть лидером, чтобы иметь настоящий авторитет у подчиненных, чтобы создать свой стиль управления и эффективно осуществлять мотивацию подчиненных. Хотя понятия «лидер» и «руководитель» часто употребляют как синонимы, это не идентичные понятия. Руководитель наделяется формальной властью администрацией, а лидер - не всегда менеджер. Как уже отмечалось, существуют и неформальные лидеры, которых никто не назначает, но им добровольно подчиняются вес остальные члены неформальной группы.

2. Исследование  процессов лидерства и его  влияния на эффективность деятельности  ОАО «Колос»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика объекта ОАО «Колос»

ОАО «Колос» (Белгородский хлебокомбинат) - один из крупнейших производителей хлебобулочной и кондитерской продукции города с ежедневным выпуском продукции свыше 100 тонн. Предприятие ведет свою историю с 16 августа 1943 года (Белгородский хлебозавод Курского управления). Продукция предприятия пользуется неизменным спросом не только в Белгородской области, но и в других регионах. ОАО «Колос» действует на основании Устава (приложение 1)

Основными целями деятельности ОАО «Колос» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основными видами деятельности ОАО «Колос» являются: переработка давальческого сырья; производство хлебобулочных изделий; производство кондитерских изделий; производство товаров народного потребления.

Структура управления ОАО «Колос» представлена в приложении 2.

Организационная структура управления ОАО «Колос» представлена линейно-функциональным типом.

Рассмотрим достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления ОАО «Колос» (табл. 2).

Таблица 2. Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления ОАО «Колос»

Достоинства	Недостатки
высокая компетентность функциональных руководителей; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации в функциональных областях; высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; максимальная адаптация к диверсификации производства; высокий уровень использования мощностей.	чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; проблемы межфункциональной координации; чрезмерная централизация; увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований; реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена; ограничены масштабы предпринимательства и инноваций

Обязанностями исполнительного директора являются планирование, разработка и внедрение стратегических планов для компании, организация экономически обоснованной операционной деятельности. Исполнительный директор также ответственен за каждодневную операционную деятельность, организацию совещаний. Исполнительный директор совместно с другими топ-менеджерами разрабатывает и организовывает выполнение бизнес-планов. Акционеры или внешний совет директоров наделяют исполнительного директора властью управлять компанией.

Главный бухгалтер - начальник бухгалтерии, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия. Он несёт ответственность за формирования учётной политики, ведение бухгалтерского учёта и формирование финансовой отчётности. Распоряжения главного бухгалтера, касающиеся оформления хозяйственных операций и предоставление в бухгалтерию соответствующей информации и документов, являются обязательными для всех работников хозяйствующего субъекта. Главный бухгалтер подписывает второй подписью банковские и кассовые документы, без такой подписи они не принимаются к исполнению.

Коммерческий директор. Один из руководителей предприятия, фирмы, ведающий продажей и сбытом продукции, торговлей, закупкой товаров.

Технические директора контролируют соблюдение противопожарной и противоаварийной безопасности, сроки проведения ремонтных работ.

Продукция, вырабатываемая ОАО «Колос», демонстрируется на выставках и ярмарках как городского и областного, так и международного значения.

Вся продукция проходит обязательную сертификацию, ежедневно проверяется на соответствие стандарту качества. Для выработки изделий используется натуральное, экологически чистое сырье.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Колос».

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Колос» основывается на изучении информации, характеризующей торговую, финансовую, имущественную и социальную стороны деятельности организации (табл. 3).

Таблица 3. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Колос» за 2010-2012 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2010 год	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение (+;-)	Относительное отклонение, %
						2011 / 2010	2012 / 2011	2011 / 2010	2012 / 2011
1	Выручка: - в действующих  ценах	тыс. руб.	955303	1028857	1006017	73554	-22840	107,70	97,78
2	Выручка: - в сопоставимых  ценах	тыс. руб.	955303	969704	943730	14401	-25974	101,51	97,32
3	Себестоимость продукции	тыс. руб.	731782	787267	766097	55485	-21170	107,58	97,31
4	Прибыль (убыток) от продаж	тыс. руб.	114887	125527	91107	10640	-34420	109,26	72,58
5	Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс. руб.	45372	94700	68218	49328	-26482	208,72	72,04
6	Рентабельность продаж	%	2,21	6,74	4,84	4,53	-1,9	304,98	71,81
7	Чистая прибыль	тыс. руб.	21201	69394	48759	48193	-20635	327,31	70,26
8	Дебиторская задолженность	тыс. руб.	50898	45434	49488	-5464	4054	89,26	108,92
9	Кредиторская задолженность	тыс. руб.	66708	62554	78989	-4154	16435	93,77	126,27
10	Индекс цен		1	1,061	1,066

Анализируя данные таблицы 3 можно сделать следующие выводы.

Основной объемный показатель - выручка от реализации продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 22840 тыс. руб. или на 97,78%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 73554 тыс. руб. или на 7,70%. На показатель выручки в действующих ценах в условиях инфляции отражает действительное положение, поэтому для более полного анализа необходимо рассмотреть выручку в сопоставимых ценах. Результаты расчетов сопоставимых показателей говорят о том, что инфляционные процессы на предприятие оказывают большее влияние, так как выручка от реализации продукции в сопоставимых ценах в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшились на 25974 тыс. руб. или на 97,32%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 14401 тыс. руб. или на 1,51%.

Себестоимость проданной продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 21170 тыс. руб. или на 97,31%. Что касается 2011 года, то по сравнению с 2010 годом себестоимость увеличилась на 55485 тыс. руб. или на 7,58%. Это произошло вследствие увеличения выпуска продукции.

Одним из важных оценочных показателей является прибыль от продаж. Данный показатель характеризует результат хозяйственной деятельности организации. В 2012 году по сравнению с 2011 годом прибыль уменьшилась на 34420 тыс. руб. или на 72,58%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 10640 тыс. руб. или на 9,26%. В 2011, 2012 году себестоимость проданной продукции занимала меньший удельный вес в выручке от реализации, поэтому организация получила меньше прибыли от продаж.

Также мы наблюдаем и уменьшение прибыли до налогообложения на 26482 тыс. руб. в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

Рентабельность продаж отражает зависимость между прибылью и выручкой. Она напрямую связана с показателем прибыли (убытка). Поэтому в 2012 году по сравнению с 2011 годом она уменьшилась на 1,9%.

Для ОАО «Колос» характерно увеличение дебиторской задолженности в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 4054 тыс. руб. или на 8,92%, так как увеличился долг покупателей и заказчиков.

Анализ воздействия физического объёма продаж (q) и цен (р) на выручку от продаж за период с 2010 года по 2012 год по следующим формулам:

?В=p1q1 - p0q0

Где ?В - изменение выручки от продаж в действующих ценах в отчётном году по сравнению с базисным, тыс. руб.

p1q1 - выручка от продаж отчётного года в действующих ценах, тыс. руб.

p0q0 - выручка от продаж базисного года, тыс. руб.

?В(p)=p1q1 - p0q1

Где ?В(р) - изменение выручки от продаж в отчётном году по сравнению с базисным годом под влиянием изменения цен на товары, тыс. руб. p0q1 - выручка от продаж отчётного года в сопоставимых ценах, тыс. руб.

?В(q) = p0q1 - p0q0

Где ?В(q) - изменение выручки от продаж в отчётном году по сравнению с базисным годом под влиянием фактического объёма продаж, тыс. руб.

Таблица 4. Результаты факторного анализа выручки ОАО «Колос» за 2011-2012 гг.

Показатели	Формула	Годы
		2011	2012
Изменение выручки за счет изменения цен	Вp = p1 * q1 - p0 * q1	59153	62287
Изменение выручки за счет изменения физического объема продаж	Вq = p0 * q1 - p0 * q0	14401	-85127
Совокупное влияние за счет изменения цен и физического объема продаж	Вpq = Вp + Вq	73554	-28840

В 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается тенденция увеличения выручки как за счет изменения цен на товары, услуги, а именно на 59153 тыс. руб., так и за счет физического объема продаж на 14401 тыс. руб., что в общей сумме составило увеличение на 73554 тыс. руб.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом наблюдается уменьшение выручки на 62287 тыс. руб., а за счет физического объема продаж выручка уменьшилась на 85127 тыс. руб. Совокупное влияние данных факторов привело к уменьшению выручки на 28840 тыс. руб.

Таким образом, основными видами деятельности ОАО «Колос» является выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий. Организационная структура управления ОАО «Колос» выстроена грамотно.

Полученные показатели хозяйственно-финансовой деятельности свидетельствуют об ухудшении деятельности ОАО «Колос» в 2012 году по сравнению с 2011 и 2010 годом. Предприятие является не рентабельным.

2.2 Анализ лидерских  качеств менеджеров ОАО «Колос»  и оценка эффективности управленческой  деятельности

На протяжении многих столетий ученые ищут ответы на вопросы о природе личности, внутреннем мире человека, о факторах, определяющих развитие личности и поведение человека, его отдельные поступки и жизненный путь в целом. Изначально изучение личности было теснейшим образом связано с необходимостью решения практических задач. Поэтому понятие личности в психологии является наиболее важнейшей задачей.

Были изучены основные аспекты психологии личности в коллективе на примере конкретного сотрудника - Князева Галина Васильевна (директор ОАО «Колос»).

Князева Галина Васильевна, родилась 19 мая 1949 года в городе Губкин. В 1949 году поступила в Ивановский институт. В данный момент работает в ОАО «Колос» и занимает должность директора.

Князева Галина Васильевна зарекомендовала себя как коммуникабельный, добросовестный работник. Свою работу выполняет хорошо, качественно, вовремя. Рационально распределяет свое время, никогда не тратит сил и времени попусту. Глубоко мыслит. С радостью помогает окружающим и принимает помощь от них. Знает два языка - немецкий и английский. Целеустремленная, начитанная. Не конфликтна. Обладает хорошей памятью, внимательная, уверенная в себе. Порядочный, честный, уравновешенный.