Менеджер в качестве лидера организации

* стать генератором  инноваций, провоцируя постоянные  изменения на рынке, обеспечивая  конкурентное преимущество;

* подготовить условия, в которых люди стремятся стать  частью организации, а не просто  работать на нее;

* сформировать  среду, в которой люди хотят, а  не должны трудиться;

* добиться от  коллектива неординарных результатов  путем демонстрации модели поведения, эмоциональной поддержки, предоставления  им возможности личностного и  профессионального развития.

Современный руководитель ОАО «Колос» должен обладать как компетенциями менеджера, так и развитым лидерским потенциалом. Данное требование адресовано не только высшим управленцам: умение проявлять инициативу и вести за собой - задача для менеджеров всех звеньев, поскольку на каждом структурном уровне организации есть свои ситуации вызова и неопределенности, требующие как от начальников, так и от рядовых сотрудников лидерской состоятельности. Именно поэтому крупные компании принимают решения развивать данный потенциал не только у управленцев высшего и среднего звеньев, но и у остального персонала.

Сегодня все больше компаний, работающих в условиях жесткой конкуренции, включают лидерство в список корпоративных ценностей и перечень компетенций, которыми должен обладать руководитель. Например, в одной из ведущих в области приборостроения организаций к нему предъявляются следующие требования:

* определять направление, стратегическую перспективу развития  организации (своего подразделения);

* быть инициатором  инноваций и изменений;

* выводить компанию (подразделение, отдельных сотрудников) на вершины эффективности и  производительности;

* вдохновлять персонал  на достижение значимых целей;

* оказывать позитивное  влияние, управлять отношениями  и эмоциональным климатом в  коллективе;

* организовывать  эффективную работу команды.

Этот пример отражает общую закономерность современного бизнеса: чем выше уровень конкуренции и скорость изменений на рынке - тем больше компании ориентированы на развитие лидерства у своих сотрудников и в системе управления организацией в целом.

Разработка тренинга «Лидерство»

Прежде чем приступить к разработке тренинга, сотрудники службы персонала ОАО «Колос» определили целевую аудиторию программы обучения. В группу тренинга вошли участники мобильного резерва, руководители:

* с лучшими показателями  по итогам оценки развития  управленческих компетенций, которая  проводилась методом ассессмент-центр силами психологической службы при участии отдела кадров и трудовых отношений. По результатам были определены сильные стороны резервистов и зоны их развития;

* с высокими  показателями результативности  производственной деятельности;

* те, кто готов, в случае необходимости оперативного  замещения, переехать в любой  из филиалов общества.

На этапе разработки тренинга «Лидерство» ОАО «Колос» ставились следующие цели:

* опираясь на  личный опыт работников психологической  службы и службы управления  персоналом, оценить эффективность  тренингов;

* подготовить резервистов  к одной из самых значимых  в их карьере ситуаций «вызова  и неопределенности» - назначению  на руководящую должность в  любой момент в любой из  филиалов предприятия. Практика  показывает, что руководитель филиала, особенно расположенного в трассовом  поселке, отвечает не только за  успех производственного процесса, но и фактически за полноценную  жизнь работников филиала и  членов их семей.

Назначение на руководящую должность требует от резервистов в максимально короткие сроки наладить контакт с коллегами и проявить лидерские качества, которые необходимы для принятия сложных, порой нестандартных решений в ситуациях крайнего вызова и неопределенности, когда под угрозой могут находиться человеческие жизни.

Учитывая, что компания ОАО «Колос» - это социально-ответственная организация, каждый руководитель филиала является гарантом социальной защищенности работников и членов их семей, проживающих в трассовом поселке или в городе. Социальная защищенность представляет собой определенную компенсацию за условия проживания (климатические, оторванности от «большой земли»), а также за опасные условия труда.

Данная система предполагает укрепление их управленческих компетенций в соответствии с индивидуальными планами развития и условиями работы. Для достижения упорядоченности, согласованности, эффективности управления персоналом сотрудники овладевают функциями менеджмента согласно индивидуальному плану развития, а для действий в сложных, нестандартных ситуациях - навыками лидерства, участвуя в тренингах.

При планировании и проведении тренинга лидерства учитывалось то, что данная компетенция развивается, в первую очередь, через практику. Курс же воспринимался как база, фундамент, на котором руководитель-участник формирует и совершенствует свои лидерские компетенции.

На тренинге резервисты отрабатывали новые модели поведения с целью укрепления своего лидерского потенциала и усиления влияния в коллективе. Это позволило им аккумулировать уже имеющийся опыт и, в то же время, развиваться дальше, применять на практике полученные знания и навыки.

Обучение по трехдневной программе прошли 2 группы по 16 человек: представители кадрового резерва компании и руководители, недавно назначенные из состава мобильного резерва. Сотрудники психологической службы и службы управления персоналом проходили обучение совместно с ними, развивая умение оказывать лидерское влияние в работе с управленческим составом.

Проводя тренинг, следует помнить, что не всегда организационная культура готова воспринять и поддержать изменения, произошедшие с сотрудниками в ходе программы. В связи с этим задача специалистов по управлению персоналом - создать благоприятную среду для применения сотрудниками новых знаний и навыков. Это достигается привлечением к работе действующих руководителей и посттренинговым сопровождением. Таким образом, новые модели поведения резервистов не вступают в противоречие с требованиями их непосредственных руководителей.

Что касается посттренингового сопровождения, направленного на развитие корпоративных компетенций, организованного внутренними специалистами, то на сегодняшний день это практически готовая цикличная система, в которую включается работа по индивидуальным планам развития резервистов (они закрепляют полученные знания, совершенствуют умения и навыки) и постоянная оценка компетенций.

В планах компании - определение того, как влияют новые модели поведения, отработанные на тренинге, на управленческую и производственную деятельность резервиста, а также на результаты его труда. Уже сегодня в ОАО «Колос»с этой целью используется метод «360 градусов». В будущем планируется создание системы оценки качества обучения на основе личных результатов и итогов работы подразделения.

Для получения обратной связи от участников мобильного резерва и руководителей по итогам тренинга «Развитие лидерского потенциала» специалисты подготовили опросник.

Анкета содержит графу, в которой участники обучения должны указать, какие конкретно аспекты, проработанные на тренинге, они собираются использовать в своей профессиональной деятельности. Это позволяет организаторам тренинга выявить наиболее актуальный, с точки зрения управленцев, материал и использовать полученные данные для дальнейшего совершенствования программы. Первые места в «рейтинге полезности» заняли темы, связанные с мотивацией персонала, алгоритмом занятия лидерской позиции в группе, применением разных стилей управления.

В таблице представлен сводный бланк оценки тренинга участниками по основным параметрам, таким как: новизна материала, полезность, вовлеченность в работу, отношение к тренеру, удобство раздаточных материалов. Например, для оценки уровня полезности программы нужно выбрать одно из пяти предложенных пронумерованных определений:

1. Программа была  бесполезна, я зря потратил время.

2. Программа была  малополезна, я мог бы потратить  это время более эффективно.

3. Полезность программы  средняя, я не жалею о потраченном  времени.

4. Программа полезна, время проведено эффективно.

5. Программа очень  полезна, я провел свое время  очень эффективно.

Все 16 участников группы выбрали пятый пункт, подтвердив полезность программы. Аналогичным образом тренинг оценивался и по остальным параметрам, и были получены следующие баллы: новизна программы - 4,5; вовлеченность в работу - 4,9; отношение к ведущему тренинга - 5; удобство раздаточных материалов - 4,8.

Согласно отзывам участников, тренинг «глубоко затронул внутренние личностные установки, заставил обучающихся по-новому посмотреть на понятие «лидерство», а также помог резервистам провести самоанализ относительно наличия лидерского потенциала и перспектив его развития». Также тренинг существенно скорректировал восприятие феномена лидерства сотрудниками компании. Если до прохождения резервистами курса эта компетенция прочно ассоциировалось с выдающимися личностными качествами, которыми обладают немногие избранные, то после выполнения заданий тренинга, где моделировались ситуации лидирования, люди стали понимать, что лидерство - это, прежде всего, инициативное и ответственное поведение в непривычных и неординарных ситуациях, вызывающее доверие и энтузиазм у последователей. По отзывам участников, программа помогла им четко разграничить случаи, когда руководитель осуществляет функции менеджмента, и ситуации, в которых он должен оказывать лидерское влияние. В результате проведенного самоанализа участники определили параметры своего лидерского потенциала (ценности, личностные качества, навыки, умения), выявили сильные стороны, определили недостатки и резервы развития. Кроме того, каждый руководитель получил возможность оценить свою лидерскую позицию в коллективе на данный момент и запланировать шаги, позволяющие в дальнейшем эту позицию повысить.

О практической полезности программы говорит, например, тот факт, что трое резервистов, занимавших позиции руководителей основных производственных служб линейных производственных управлений (ЛПУМГ), за короткое время после прохождения тренинга были назначены на рекомендованные им должности главных инженеров ЛПУМГ.

По словам назначенных резервистов, знания и умения, полученные на тренинге, помогли им быстрее сориентироваться в сложившейся ситуации, начать конструктивное взаимодействие с начальниками подразделений, эффективно управлять персоналом, решать производственные задачи.

Заключение

Подводя итог вышесказанному, сделаем следующие выводы:

Лидерство определяется как совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемая его способностью оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). Менеджер по определению всегда должен быть лидером, т. е. обладать способностями лидера, однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. С учетом этого понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий организационными полномочиями.

Полномочия руководителя тесно связаны с понятием власти. Власть определяется как реальная возможность влиять на поведение других людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. Выделяют следующие типы (формы) власти руководителя: законная власть и полномочия, которыми обладает руководитель в соответствии с занимаемой им должностью в организации, принуждение, вознаграждение, традиции, опыт и личный пример, а также влияние на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

Известны три подхода к формированию теории лидерства, определяющих основные концепции эффективного руководства. Согласно теории лидерства с позиций личных качеств, получившей название «теории великих людей», лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, общих для них, обеспечивающих эффективное руководство. Поэтому достаточно выявить определенные качества и люди смогут научиться быть эффективными руководителями, воспитывая в себе эти качества.

Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Более поздние исследования показали, что в обеспечении эффективного руководства организацией решающую роль наряду с личными качествами и манерой поведения руководителя с подчиненными играют дополнительные (ситуационные) факторы. Концептуальное положение ситуационного подхода определяет, что руководитель-лидер должен уметь вести себя с подчиненными по-разному в зависимости от ситуации. Современная теория лидерства базируется на ситуационном подходе.

ОАО «Колос» - предприятие, являющееся одним из крупнейших производителей хлебобулочный, кондитерский изделий на территории Белгородской области.

Основными потребителями продукции ОАО «Колос» являются розничные торговые организации г. Белгород и Белгородской области, а также Курской, Орловской, Воронежской, Брянской и других областей. Так же ведётся работа с муниципальными и бюджетными организациями (школы, дет.сады и больницы).

Были изучены основные аспекты психологии личности в коллективе на примере конкретного сотрудника - Страхова Владимира Георгиевича (директор ОАО «Колос»).

Было проведено тестирование на выявление характера Страхова Владимира Георгиевича. Проведя тестирование, было выявлено, что у него изменчивое настроение и характер.

Также при помощи самодиагностики темперамента было установлено, что Страхов Владимир Георгиевич - сангвиник.

Был проведен тест на выявление качеств лидера. По результатам теста, проводимого в штате, было выявлено, что 4 человека относятся к типу «руководителя - организатора», умеют сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. Их сила в том, что они никогда не идут на поводу у текущих дел, отделяют главное от второстепенного, умеют, во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями.