Менеджмент, его сущность, цели, задачи и функции

2. Приспособление организационной  структуры к задачам, которые  должна решать организация. Чтобы  достигнуть этого, необходимо обеспечить  следующие условия:

- каждый работник должен иметь  только одного начальника, в ином  случае он может получать противоречащие  друг другу распоряжения, что  очень осложняет работу и может  привести к внутреннему конфликту (принцип прямой соподчиненности);

- все подразделения должны действовать  в интересах предприятия, то есть  содействовать достижению стоящих  перед ним целей;

- подразделение или управляющий  орган должны создаваться для  выполнения конкретной функции -- придумывание функции «под человека»  недопустимо;

- сочетание свободы и ответственности  должно быть оптимальным; кроме  того, необходимо, чтобы количество  распоряжений уравновешивало количество  решений, принимаемых работником  самостоятельно (принцип эластичности  организационной структуры). При  этом уровень ответственности  должен соответствовать уровню  полномочий: недопустимо налагать  на работника ответственность  за действия, если у него практически  нет свободы действия, и наоборот, нельзя освобождать работника  от ответственности, если ему  даны значительные полномочия.

Цель координации -- обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.

Огромную роль в процессе координирования играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя задача решена, своевременно поступала к работникам, которые должны решать следующую задачу.

К сожалению, в нашей стране только формируется особая группа менеджеров, целенаправленно занимающихся коммуникациями, и специалистов, способных дать полноценные консультации в области коммуникаций, помочь разработать хорошо и экономно функционирующую систему информационных потоков. Любой руководитель должен уделять достаточно внимания этим вопросам, а по возможности прибегать к помощи специалистов. Коммуникации -- это сложный процесс, и для того, чтобы разобраться в нем, необходимы специальные знания, которые помогут выявить проблемы и увидеть их действительные причины. Конечно, такими специальными знаниями может овладеть каждый менеджер, но это требует определенных усилий и времени, которого обычно не хватает.

Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников.

1. Совещания.

2. Личные контакты между руководителями.

3. Согласование рабочих планов  и графиков.

4. Компромисс. Иногда сотрудникам  не удается договориться и  прийти к общему мнению независимо  от усилий, которые предпринимаются  как с их стороны, так и со  стороны третьих лиц. Другими  словами, возникает конфликт. Ситуация  конфликта плоха тем, что она  мешает координации действий  разных людей или подразделений; в качестве следствия она может  иметь недоверие обеих сторон  друг к другу, то есть невозможность  эффективной совместной работы  в будущем.

5. Координация в работе над  документами. Нередко можно столкнуться  с ситуаций, когда документ, предназначенный  для внутреннего пользования  или направляемый в другую  организацию, затрагивает интересы  разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который  готовит данный документ, должен  предоставить первый вариант  всем лицам, заинтересованным в  нем. Передавая документ, необходимо  указать срок, к которому должны  быть подготовлены все замечания  по нему. Когда они будут готовы, исполнитель должен внести их (или не вносить, но в таком  случае свою позицию необходимо  четко мотивировать). Новый вариант  снова передается всем заинтересованным  лицам.

Контроль. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.

Управленческий контроль включает в свой состав три важных компонента:

- установление стандартов. Контроль  трудно осуществлять, если цели  не являются конкретными. В этом  случае возникает опасность несогласия  относительно того, является ли  деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выполнил  все, что от него требуется, тогда  как руководитель будет придерживаться  иного мнения. Чтобы избежать  этого, необходимо как можно более  четко определять цели и делать  это таким образом, чтобы было  легко установить, выполнены ли  задания;

- сопоставление достигнутого за  некоторый период с тем, что  было запланировано. Если цели  хорошо определены, то всегда  можно сказать, в какой степени  они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить  о том, можно ли считать работу  выполненной. Хорошо сформулированные  цели помогают определить, что  еще необходимо сделать;

- указание на способы исправления  ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще  следует сделать. Иногда на этом  этапе приходится пересмотреть  стандарт, поскольку требования  не всегда бывают реалистичными.

В настоящее время все большее и большее распространение получает концепция контроллинга.

Контроллинг -- это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стратегические цели были достигнуты независимо от изменений, происходящих в хозяйственной ситуации.

Виды контроля. Контроль может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуацией у такого руководителя будет крайне низкой.

Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый контроль.

Предварительным контролем называют контроль, который предшествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам.

Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему управления, условия труда, материальные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д.

Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней.

Текущий контроль имеет две основные разновидности -- стратегический и оперативный контроль.

Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям.

Цель оперативного контроля -- определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели.

При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции.

Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется ,не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть.

Миссия и стратегические цели конкретизируются в виде задач и конкретных заданий.

Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Конкретные задания -- это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы.

Конкретные задания обычно предполагают указания на срок, в течение которого они должны быть выполнены. Как правило, формулировка конкретных заданий опирается на анализ задач, которые стоят перед организацией. Конкретных заданий может быть на порядок больше, чем стратегических целей и даже задач.

 

 

 

 

 

 

 

2.  Внешняя и внутренняя среда организации

Под организацией в менеджменте обычно поднимают иерархически организованную совокупность людей, объединенных общими коммерческими целями (получение прибыли) и действующих на основе разделения труда.

Для того, чтобы могла возникнуть организация в этом втором значении, необходимо наличие трех условий:

1) есть хотя бы одна цель, которая  объединяет членов организации;

2) есть хотя бы два человека, которые готовы работать и  работают вместе для того, чтобы  достичь стоящих перед ними  целей;

3) есть хотя бы два человека, которые считают себя принадлежащими  к организации.

Обязательные компоненты организации. Любая организация может быть описана с учетом целого ряда компонентов: цели, типа иерархии, характера управления и степени формализации.

Цель -- это образ результата, в котором заинтересована организация и к которому она стремится. Различают цели-задания (например, заказ на специалистов), цели-ориентации, которые связаны с интересами участников коллектива, и системные цели, связанные с существованием и воспроизводством самой организации.

Иерархия предполагает распределение ролей на две группы: роли, наделяющие их носителей властью, и роли, ставящие индивида в подчиненное положение.

Управление представляет собой целенаправленное воздействие на индивида, чтобы побудить его совершать определенные действия, в которых заинтересована организация и в которых сам индивид может быть не заинтересован. Средствами управления являются приказ (задание) и стимулирование.

Формализация отношений связана с созданием стандартных образцов поведения для индивидов. Важнейший, хотя и не обязательный, признак -- договорное, документальное закрепление правил и норм в некой единой системе.

Любая организация переживает этапы развития:

- рождение организации, главная  цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним  лицом; основная задача -- выход на  рынок;

- детство и юность, главная цель - получение прибыли в ближайшей  перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная  задача -- укрепление позиций и  захват рынка; задача в области  организации труда -- планирование  прибыли, увеличение заработной  платы, предоставление различных  льгот персоналу;

- зрелость, главная цель -- систематический  сбалансированный рост, формирование  индивидуального имиджа; эффект  руководства достигается за счет  делегирования полномочий; основная  задача -- рост по разным направлениям  деятельности, завоевание рынка; задача  в области организации труда - разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные  результаты;

- старение организации, главная  цель -- сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается  за счет координации действий; основная задача -- обеспечить стабильность, свободный режим организации  труда, участие в прибылях;

- возрождение либо исчезновение, главная цель состоит в обеспечении  оживления по всем функциям; рост  организации достигается за счет  сплоченности персонала, коллективизма; главная задача -- омоложение, внедрение  инновационного механизма, внедрение  научной организации труда и  коллективное премирование.

Внутренняя среда организации -- это все то, что составляет организацию и характеризует ее структуру: цели, структурные подразделения и их связи, ресурсы (капитал, сырье, имущество, рабочая сила) и т. д.

В структуре организации выделяют функциональные области и уровни управления.

Функциональные области -- это виды работ, которые выполняют работники организации, ее подразделения или организация в целом. Функциональными областями являются: маркетинг, финансы, управление персоналом, инновации, производство; кроме того, особо иногда выделяют безопасность как особую функциональную область. Обычно функциональная область соответствует подразделению, которое обеспечивает ее нормальное функционирование.

Уровни управления -- это звенья иерархической структуры управления. Обычно выделяют верхний, средний и низший уровень управления; соответственно, говорят о руководителях высшего, среднего и низшего звена.

Внешней средой принято называть внешние условия, которые оказывают влияние на деятельность организации. Не все ученые, изучавшие феномен управления, уделяли достаточное внимание внешней среде организации. В частности, школа научного менеджмента интересовалась в основном внутренней средой организации: именно ее правильное функционирование, по мнению представителей данной школы, непосредственно влияло на деятельность организации в целом. Признание важности внешней среды организации произошло примерно 50-е годы XX века.

Внешняя среда -- это источник, очень важных воздействий на организацию. Значительная часть проблем, возникающих на пути организации к достижению стоящих перед ней целей, возникает из внешней среды. От того, насколько адаптивно поведение организации, то есть, от того, насколько организация может приспособиться к внешним факторам, зависит ее выживание. С этой точки зрения, организацию нередко сравнивают с живым организмом, который, приспосабливаясь к окружающей среде, меняет формы взаимодействия с внешней средой, причем эти изменения могут затрагивать даже внутреннюю структуру организации.