Менеджмент, его сущность, цели, задачи и функции

К среде прямого воздействия, то есть к факторам, которые непосредственно влияют на деятельность организации, относятся:

а) поставщики;

б) акционеры;

в) потребители;

г) трудовые ресурсы;

д) учреждения государственного регулирования;

е) законы;

ж) профсоюзы;

з) конкуренты.

К среде косвенного воздействия, то есть к факторам, которые могут не оказывать прямого воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, относятся:

а) состояние экономики;

б) научно-технический прогресс;

в) влияние групповых интересов;

г) социокультурные и политические изменения;

д) существенные для организации события в других странах.

Можно также перечислить свойства, которые присущи внешней среде организации в целом. Иногда определение этих свойств может существенно помочь при выработке конкретных мер.

1. Любая среда характеризуется  сложностью. Под сложностью среды  понимают совокупность действующих  в ней факторов, которые оказывают  воздействие на функционирование  организации. Кроме того, сложность  зависит от того, насколько изменчивы  действующие, в среде факторы, какие  колебания в силе они допускают. Чем больше факторов, тем сложнее  среда; чем более вариативны факторы, тем более сложной является  среда.

2. Среда характеризуется также  подвижностью. Подвижность указывает, насколько быстро изменяются  факторы среды. В настоящее время наблюдается тенденция постоянного роста подвижности среды, что существенно осложняет деятельность организации. В то же время подвижность среды зависит от особенностей рынка, на котором действует организация, от состояния экономики, от поведения государства. Другими словами, среда различных организаций может существенно различаться в зависимости от того, в каком государстве они находятся.

Кроме того, подвижность среды -- это не постоянная величина. Она может изменяться во времени. Однако гораздо более важной является неравномерность подвижности среды с точки зрения различных подразделений одного и того же предприятия. Нередко случается, что степень подвижности для одного подразделения ниже, чем для другого.

3. Для среды характерна взаимосвязанность  факторов. Об этом качестве принято  говорить в том случае, если  изменение одного из факторов  влечет за собой изменение  другого фактора (других факторов).

4. Среда может обладать неопределенностью. О неопределенности говорят в  том случае, если в распоряжении  лица, принимающего решение, имеется  слишком мало информации о  среде, либо наличная информация  может быть достоверной. При этом  необходимо иметь в виду, что  информации никогда не бывает  достаточно -- если бы это было  так, мы могли бы предсказывать  будущее. Другими словами, любой  организации приходится действовать  в условиях неопределенности; вопрос  лишь в том, в какой степени  эта неопределенность выражена.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент направлен на определение глобальных целей, к которым стремится организация. Основными объектами внимания стратегического менеджмента являются:

1) миссия организации;

2) проблемы внешней среды организации;

3) установление планов в долгосрочной  перспективе;

4) люди, информационные технологии  и рынок как основа для выживания  организации;

5) способность организации своевременно  реагировать на изменения рынка  и, если это необходимо, изменять  свое поведение.

Стратегический менеджмент позволяет найти ответы на такие важные для любой организации вопросы, как: в каком направлении мы движемся? какова цель нашего движения? для чего мы существуем? Планирование, которое позволяет определить цель движения, в менеджменте называют стратегическим. Подобный план является ориентиром, позволяющим планировать любые действия организации, а также определять соответствуют ли конкретные задачи стратегическим целям, И не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.

Следует различать стратегическое планирование и стратегический менеджмент Стратегическое планирование -- это аналитический процесс, в результате которого вырабатываются стратегические решения. Ее целью является управление планами. Стратегическое планирование предполагает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей:

- какие цели стоят перед объектом  планирования?

- в какой последовательности  должны разрабатываться стратегические  прогнозы, программы и планы?

- при помощи, каких методов следует решать проблемы стратегического планирования?

- каким образом можно достичь  оптимизации стратегических прогнозов, программ и планов?

Стратегический менеджмент -- это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий.

Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются и цели, тогда как стратегический менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а также конкретные действия, направленные на их достижение.

Стратегический менеджмент опирается на пять процессов: 1) анализ внешней и внутренней среды, 2) определение миссии и стратегический целей, 3) анализ и выбор стратегии, 4) реализация стратегии и 5) оценка и контроль выполнения стратегии.

Чтобы ответить на вопросы, касающиеся конкретных действий организации по достижению стоящих перед ней целей, исследователи предложили такие понятия, как «миссия организации», «стратегические цели», «Задачи» и «конкретные задания». Эти понятия предполагают движение отl наиболее общих формулировок, представленных миссией, к конкретным формулировкам. Такое движение в менеджменте называют «Декомпозицией миссии».

Миссия -- это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии -- это открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов -- как старых, так и потенциальных. В качестве хорошо сформулированной миссии можно привести миссию «Apple»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей». Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развернутом виде представляют то, к чему организация стремится.

Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты. Наконец, конкретные задания -- это совокупность частных целей, результат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент -- это управление любыми нововведениями, которые могут касаться как производства, так и маркетинговой активности, как частных вопросов, так и общих принципов управления организацией. Однако обычно, говоря об инновационном менеджменте, имеют в виду управление нововведениями, касающимися, коммерческой деятельности.

Любой организации рано или поздно приходится сталкиваться с необходимостью изменений, которые могут затрагивать как производство, так и внутреннюю структуру организации. Вызывают же эту необходимость изменения во внешней среде.

Чтобы продемонстрировать, насколько серьезными могут быть последствия изменений внешней среды, можно перечислить лишь некоторые факторы (и этот список далеко не полный):

- снижение спроса на какие-то  конкретные виды продукции или  услуг;

- монополизация и повышение  цен в результате слияния компаний, занимающихся розничной торговлей;

- смена местной или государственной  власти;

- изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое  увеличение заботы о здоровье;

- появление новых технологий;

- создание новых видов товаров  и услуг;

- стихийные бедствия и аварии, которые могут повториться в  будущем, и т. д.

Изменения могут носить самый разный характер и осуществляться на самом разном общественном уровне. На основании общности можно выделить по меньшей мере пять уровней изменений:

1) изменения на индивидуальном  уровне;

2) изменения на уровне группы (отдела, цеха, подразделения);

3) изменения на уровне организации;

4) изменения не уровне отрасли;

5) изменения на уровне региона  или всего государства.

При подрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность осуществления.

Изменения на индивидуальном уровне, а также изменения на уровне отрасли, региона или государства нас интересовать не будут. Первый слишком узкий (какое нам дело до того, что Иванов решил работать лучше ), вторые слишком обширны и к тому же касаются исключительно внешней среды. А вот на остальных изменениях необходимо остановиться подробнее.

1. Изменения на уровне малой  группы. Принципиально важно, что  на этом уровне ситуация более  сложная, чем на уровне отдельного  человека, поскольку внутри группы  может завязаться борьба за  или против инноваций. Справиться  в данном случае сложнее, чем  в случае с нежеланием меняться  отдельного человека. Здесь приходится  использовать либо приказ, либо  убеждение, направленное на разъяснение  пользы нововведения, либо дискуссию, которая ведет к компромиссу, хотя каждый из этих путей  имеет свои недостатки.

2. Изменения на уровне организации. Процесс изменения в этом случае  еще более сложен, так как должно  установиться согласие между  высшим руководством и всеми  малыми группами организации. Этому  могут противостоять различные  части организации.

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

Соответственно, инновационный проект - это особая деятельность, направленная на достижение целей, связанных с производством новых товаров или, при помощи ряда запланированных действий.

С точки зрения инвестиционного менеджмента, целесообразно различать рынок чистой конкуренции нововведений и рынок новаций.

Рынок чистой конкуренции нововведений -- это совокупность продавцов и покупателей, которые совершают сделки с аналогичным товаров в ситуации, когда ни покупатель, ни продавец не оказывают большого влияния на уровень текущих цен.

В данном случае принято говорить о «чистой» конкуренции, поскольку благодаря этому можно абстрагироваться от вопросов, связанных с разнообразными формами борьбы между субъектами производственных

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Организационные структуры

Организации бывают формальными и неформальными. Неформальные организации формируются стихийно, в контексте неупорядоченных человеческих отношений. Как правило, во главе неформальных организаций стоит человек, который признан всеми или большинством членов как лидер.

Впрочем, то, что данный человек является лидером, иногда может не осознаваться членами организации: они просто доверяют ему принятие решений, прислушиваются к его мнению, не задаваясь вопросом о том, какова природа отношений, существующих между ними и лидером.

Формальные организации -- это организации, которые намеренно создаются людьми. В основе таких организаций лежит договоренность. Формальные организации имеют устав (или любой другой документ, который разграничивает обязанности членов организации).

Формальные организации принято делить на простые и сложные. Простыми называют организации, у которых имеется только одна цель; при достижении этой цели организация может прекратить свое существование. Сложные организации соответственно обладают несколькими целями.

Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей.

Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая её «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи:

- Вертикальные связи представляют  собой связи подчинения и возникают  в том случае, если организация  обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько  уровней управления;

- Горизонтальные связи устанавливаются  между элементами организации, которые  не подчиняются друг другу  и каким-то образом связаны  в процессе производства товара  или услуги.

Кроме того, между элементами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения.