Менеджмент неэкономической мотивации предприятия ОАО «Родник» г. Челябинска

Таким образом, противоречия, высказанные разными авторами в  части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы.

Для того чтобы устранить  негативные последствия мотивации  Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.
2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.
3. Посеять недоверие между людьми и прежде всего к их лидеру.
4. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

Объединить чувство  принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5 НЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ СПОСОБЫ  МОТИВАЦИИ

 

Как уже отмечалось, к  неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные.

Организационные стимулы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Теория постановки целей Э. Лока. Теория базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним человека, их приемлемость, сложность и т. д.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов  добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивации. К высоким результатам ведут ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывают распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

В соответствии с теорией  постановки целей значительное воздействие на мотивацию оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель удовлетворен собой, мотивация к труду повышается, в противном случае происходит обратное.

На степень удовлетворенности  достигнутым результатом влияет его внутренняя или внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства. В то же время, несмотря на очень большой объем проделанной работы, неполное ее выполнение даже в связи с объективными трудностями оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.

Теория партисипативного управления. В данной теории исходят из того, что если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно. Считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его деятельностью, является мотивом к лучшему выполнению работы. Оно приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов.

Содержание партисипативного управления может быть следующим. Работники получают право самостоятельно принимать решения по осуществляемой ими деятельности. Они могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой работы, то есть к постановке целей, задач, которые предстоит решать. Работникам дается право контролировать качество и количество собственного труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. Партисипативное управление предполагает также широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию работы. Возможным направлением является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

В практике эти направления  партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны и дополняют друг друга.

Наконец, мотивация  обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным или публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, они получают право подписывать документы, в разработке которых принимали участие, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила пока широкого распространения. Публичное признание знакомо нам лучше. Оно состоит в распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах (Доска почета), награждении людей почетными знаками, грамотами, внесении их идей в специальные книги.

Специфическими  моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными положительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют работника, поэтому для повышения ее действенности желательно использовать объективные критерии. Критика, то есть отрицательная оценка окружающими результатов работы, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на устранение недостатков, конфиденциальной, доброжелательной, без обвинительного акцента, с элементами похвалы, уважительной по отношению к критикуемому; замечания следует высказывать в косвенной форме, они должны быть аргументированными. Не стоит категорично требовать признания ошибок и правоты критикующего; желательно подчеркнуть возможность устранения недостатков и продемонстрировать готовность прийти на помощь.

 

 

 

 

2 Глава характеристика  внутренней и внешней среды  ОАО «Родник»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ  СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1.1 Характеристика  предприятия

ОАО «Родник» создан 14.04.1997 года в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» в результате реорганизации АОЗТ «Тепличный» (зарегистрированного Постановлением Главы администрации Сосновского района Челябинской области № 885 от 9 сентября 1996 г.) путем выделения и является правопреемником имущественных прав и обязанностей в части выделенных средств.

Юридический адрес предприятия 454129 г.Челябинск, ул.Дзержинского 24.

ОАО «Родник» является узкоспециализированным овощным хозяйством. Имеет в своем составе 62 теплицы. В хозяйстве выращиваются как овощи защищенного грунта – огурцы, томаты, лук, редис, петрушка, укроп, так и овощи открытого грунта кабачки и капуста.

Преобладающим является производство огурцов, выращенных на соломе, а также на грунтах и производство томатов, выращенных с использованием капельного полива и томаты на грунтах.

2.1.2 «Дерево  целей»

Люди создают организации  для того, чтобы с их помощью  решать свои проблемы. Это значит, что  с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. В этих случаях обычно речь идет о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а так же выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Миссия понимается как  утверждение, раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие должной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выбрана.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фокусируется в виде ее целей, т.е. цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Миссия ОАО «Родник»:  получение прибыли.

Цели: занять не менее 30% рынка овощной  продукции в г.Челябинске и Челябинской области, увеличить объем производства грибов «Вешенка» на 20%, в течение года внедрить технологию капельного полива на томатах и огурцах.

Для более полного  представления описываемой проблемы ОАО «Родник» построим «Дерево целей» (Рис. 2.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общеорганизационные цели

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Специфические цели

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. «Дерево целей» ОАО «Родник».

 

2.1.3 Структура  управления ОАО «Родник»

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное  подчинение);

- функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные,  или кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

ОАО «Родник» присуща Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Структура управления ОАО  «Родник» представлена на рис.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Главные специалисты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Начальники цехов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     

                       Рис.2 Структура управления ОАО «Родник»

2.1.4 Численность  и квалификационный состав работников предприятия

Таблица 2. Обеспеченность предприятия рабочей силой

 

Категории работающих	2003 г.	2004 г.	2005 г.
Среднесписочная численность  работников предприятия- всего, чел.	205	181	172
В т.ч., занятых в с.х.                производстве	205	181	167
Из них постоянные рабочие	182	159	143
из них: трактористы-машинисты работники теплиц	6 67	4 68	3 65
Служащие В т.ч.    руководители    специалисты	23   4 18	22   4 18	24   4 18
Работники торговли	5	5	5

 

Таким образом, за последние 3 года численность работающих в ОАО «Родник» сократилась на 33 человека. При этом, снижается доля постоянных работников, а именно, число работников теплиц в 2004 г. по сравнению с базисным годом увеличилось на одного человека, а в 2005 г. снизилось на 2 человека; количество трактористов-машинистов с каждым годом сокращается (2003 г. – 6 чел., 2005 г. – 3 чел.). За рассматриваемый период сократилось количество основного рабочего персонала на 21,5% , и на 4,3% возросло количество служащих. Следует также отметить, что в течение года существует довольно высокая текучесть кадров среди работников управления и обслуживающего персонала предприятия. Основной причиной этому является более низкий уровень оплаты труда, чем в среднем по городу.