Менеджмент неэкономической мотивации предприятия ОАО «Родник» г. Челябинска

 

Воздействие I-й группы факторов Q_ij для возможностей и опасностей определяется по формулам соответственно

Таблица 3.Внешние опасности и возможности.

Фактор внешней среды	Опасности	Возможности
Потребители	-6	+12
Поставщики	-16	0
Конкуренты	-21	+12
Профсоюзы	-2	0
Законы и государственные  органы	-2	+2
Научно-технический прогресс	-12	+6
Состояние экономики	-8	+6
Социокультурные факторы	-6	+4
Политические факторы	-2	+8
Международное окружение	-2	+1

По результатам анализа  факторов внешней среды можно  сделать вывод о том, что наибольшую опасность для предприятия представляют конкуренты, поставщики и НТП. Наибольшую возможность открывает полноценное использование политических факторов и конкурентов.

 

 

 

 

 

 

 

2.3 SWOT-АНАЛИЗ ОАО «РОДНИК»

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия  одним из наиболее наглядных является разработка SWOT – матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово – хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT – метод был разработан американским экономистом и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness – недостаток, Opportunities – возможность, Threat – угроза). Использование SWOT – анализа для комплексной оценки рыночного положения и перспектив деятельности рассмотрим на примере ОАО «Родник» (рис. 4).

Анализ сильных сторон и возможности – фиксируются  сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают реализацию возможностей. С высоким качеством и ценами в нашем случае можно охватить большой рынок сбыта.

Анализ сильных сторон и угроз – фиксируются слабые стороны потенциала организации, которые не дают возможности осуществлять появившиеся возможности. Экономический спад может повлиять на развитие организации.

Анализ слабых сторон и угроз – самое плохое сочетание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии развития своего потенциала. Рост конкуренции, узкий ассортимент, слабая реклама при этом сочетании возможен кризис на предприятии.

Анализ слабых сторон и возможностей – определение  целесообразности использования возможностей при наличии таких слабых сторон. Слабая сторона – узкий ассортимент, возможность – увеличить ассортимент. 

 

 

	O-возможности -расширение ассортимен-тного  ряда продукции приобретение новейших линий пр-ва продукции -внедрение новых технологий, котор.при-водят к экономии эл.энергии и повышению урожайности -освоение новых рынков  сбыта	T-угрозы -высокую конкуренцию  составляют привозная продукция, -рост тарифов на  тепловую энергию, -зависимость от природно-климатических условий
S-сильные стороны -высокое качество продукции -невысокие цены -местонахождение организации в черте города	S-О С широким ассортиментом  продукции, высоким качеством  и невысокими ценами ОАО «Родник» может завоевать новые рынки сбыта	S-Т Рост издержек повлияет на рост цен, рост конкуренции даже  при высоком качестве продукции отрицательно повлияет на кол-во реализации продукции
W—слабые стороны -небольшой ассортимент  продукции, продукция имеет сезонный  характер, -нет службы маркетинга, -зависимость от поставщика тепла «Челябэнерго», -износ оборудования до 80%	W-О Износ оборудования дает возможность увеличить его за счет внедрения ин- новационной продукции, отсутствие службы марке-тинга дает возможность организовать службу маркетинга	W-Т Высокая конкуренция, отсутствие службы маркетинга, узкий ассортимент продукции, рост издержек может привести предприятие к банкротству

Рис. 4. SWOT  - анализ ОАО «Родник».

3 Глава МЕНЕДЖМЕНТ  НЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОТИВАЦИИ ОАО  «Родник»

Проанализировав вышеизложенные данные о внутренней среде ОАО «Родник», можно сделать вывод о том, что внимание, которое уделяется  неэкономическому стимулированию работников на данном предприятии, находится не на должном уровне.

Действительно в ОАО «Родник» применяется материальное в целях повышения заинтересованности и ответственности каждого работника в эффективных и качественных результатах работы.

В качестве основных методов  управления здесь выступает система  заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Материальное стимулирование работников ОАО «Родник» связано с такими важными показателями, как увеличение производства продукции, улучшение ее качества, рост производительности труда, снижение затрат, прирост прибыли.

Наряду с основной оплатой в ОАО «Родник» используют различные доплаты и премии.

Всем рабочим (постоянным и временным) ежемесячно выплачивается  премия в размере 100 % к основному заработку за выполнение норм выработки, соблюдение трудовой дисциплины, экономное расходование материальных средств (семян, удобрений, ядохимикатов и др.) при условии отработки полного месячного фонда рабочего времени.

Поскольку участниками  процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- личный пример,

- создание и поддержание  морального климата в коллективе  и др.

 

В ОАО «Родник» используется индивидуальное моральное  стимулирование. Социально-психологическую основу морального поощрения составляют искреннее уважение и доверие, всегда возникающие к человеку, хорошо делающему свою работу.

Моральное стимулирование производится награждением грамотой за какие-либо работы (повышение производительности труда, прирост прибыли), за научно-технические знания и т. п.

По моему мнению, эти  мероприятия являются недостаточными для эффективной работы предприятия. Можно предположить, что причиной этому является недостаточное количество свободных денежных средств на предприятии ( 2005 г. – убыток  1970 тыс. руб.).

Учитывая нынешнее положение  на ОАО «Родник» и его перспективы, хотелось бы предложить некоторые варианты неэкономического стимулирования, которые бы:

• в большей степени удовлетворили потребности работников предприятия социального и духовного порядка;
• повысили их деловую активность;
• улучшили отношение к труду.

1. Стимулирование обучения и творческого подхода

Этот способ будет  полезным и для организации и  для работника. Работник будет находит все больше хороших черт в своей деятельности и получать удовлетворение от положительного воплощения результатов своего труда (результаты второго уровня в теории ожидания), а организация получит увеличившуюся отдачу от работника.

Стимулом для этого  послужат курсы повышения квалификации для специалистова предприятия ОАО «Родник». Специалистов на предприятии – 18, средняя стоимость курсов повышения квалификации (продолжительность 1-1,5 месяца), которые проводятся 1 раз в 3 года – 3000-4000 руб., т.е. на повышение квалификации специалистов ОАО «Родник» необходимо будет затратить 54000-72000 руб. 

2. Карьерный рост

Следует обращать внимание на формирование нужного настроя у работников, стремиться создать для них специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемыми, а также способными реализовать свои жизненные намерения.

3. Забота о здоровье сотрудников 

Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) уже в опубликованном в 1946 г. определении здоровья тесно увязала физическое и психическое состояние человека. Согласно определению ВОЗ, здоровье - это состояние хорошего физического, психического и социального самочувствия, то есть здоровье - это не только отсутствие болезни или травмы. Уравновешенная и зрелая личность строится на этих трех основных элементах. Ответственность за создание хорошего самочувствия лежит в первую очередь на самом человеке. Целенаправленная забота о здоровье отражает способность и желание личности отвечать за себя.

Также немаловажной является и помощь предприятия в  улучшении здоровья своих работников. Для этого предприятию необходимо позаботиться о путевках в различные профилактории для сотрудников предприятия и лагеря для их детей. Не возможно предоставит путевки всем  и сразу, а также оплатить их полную стоимость, но предприятие в силах в качестве поощрения или же в порядке очереди выделить их некоторым работникам и оплатить 30-50% от их стоимости. Если ОАО «Родник» будет ежегодно поощрять таким образом 50-60% своих сотрудников, то за год из чистой прибыли нужно будет вычесть в среднем  344 – 416 тыс. руб. (предполагая, что число работников (детей работников), которым будут предоставлены путевки: 86-104 человека, а затраты на путевки для них составляют 3000-5000 руб.)

4. Увлечения и досуг

Если на рабочем месте  в специально отведенные часы человек  может немного отвлечься (компьютерные игры, шахматы, спортивный зал), то эти часы дадут душевную бодрость. Резервируя время для себя и для своих увлечений, человек делает свою жизнь богаче. Свободное время отдаляет нас от работы и помогает расслабиться. Таким образом, служащие получают заряд бодрости для будущей работы.

Заключение

В литературе встречается много  определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

    тавлять ему творческую свободу,

• применять программы обогащения труда и ротации кадров;
• использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
• устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
• предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.