Менеджмент организации

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Например, работа служб, управляющих сбытом – показателями выполнения плана продаж продукции. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Линейно-функциональная структура компании «Уют» выделяет функциональные подразделения: бухгалтерия, маркетинг, кадры, закуп, сбыт, складирование.

Рисунок  2

 

 

 

 

Директор предприятия  принимает решения, осуществляет и контролирует всю коммерческую деятельность предприятия, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договора. Директор обязан обеспечить выполнение всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками.

Руководители отделов получают и передают информацию по уровням путем коммуникации в виде распоряжений, или устных указаний.

Каждый работник предприятия  имеет должностную инструкцию, в  которой содержатся обязанности  работника и то, что он должен знать для того, чтобы более эффективно выполнять свою работу. Рассматривая организационную структуру управления (рис. 2), необходимо отметить, что дублирования в структуре управления не существует.

Представителями бухгалтерии  на данном предприятии является главный бухгалтер, который напрямую подчиняется директору предприятия и два бухгалтера и оператор. Главный бухгалтер осуществляет учет и отчетность, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения денег.

Руководители отделов закупа и сбыта подчиняются непосредственно директору. К их функциональным обязанностям относятся: организация работы отделов по закупу и сбыту продукции, осуществление контроля за качеством продукции, организация периодической сверки фактического наличия товарно-материальных ценностей с учетными данными, учет материальных ценностей, доведение до сведения персонала отделов приказов, инструкций, правил и других документов.

У начальника отдела закупа в подчинении находятся менеджеры. На менеджеров возлагаются следующие функции:

1. Определение соответствия качества  материальных ресурсов нормативным  документам и заключенным договорам.

2. Осуществление связей с поставщиками.

3. Оформление документации на постановку продукции, составление отчетности.

У начальника отдела сбыта в подчинении находятся старшие продавцы торговых точек и супервайзер оптового отдела. Их основные функции:

1. Определение соответствия отгрузочным документам.

2. Осуществление связей с потребителями продукции.

3. Оформление документации по  приемке и реализации продукции, составление отчетности.

У начальника склада в  подчинении складские работники  – грузчики, операторы, водители. Основные их задачи – осуществление контроля поп приемке и отгрузке продукции, а также соблюдение правил хранения товарно-материальных ценностей на складах.

Преимущества структуры

Недостатки структуры

·      четкая система взаимных связей функций и подразделений; ·     четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель ·     ясно выраженная ответственность ·     быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

·      отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; ·      в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими ·      тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений ·      критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные ·      перегрузка управленцев верхнего уровня; ·      повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Таблица 1

 

В настоящее время  классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и  части средних компаний.

Первый уровень управления представлен директором ИП Крум В.В., он должен определять миссию и цели существования организации, осуществлять общее руководство деятельностью предприятия.

На втором уровне находятся  главный бухгалтер и руководители подразделений.

Третий уровень представлен  операторами, продавцами, торговыми представителями, рабочими склада, водителями.

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов  компании и специфики основной деятельности. Как я уже говорила ранее, структура только-только сформировалась. Отделы еще не могут наладить грамотную работу внутри подразделения. Руководитель не привыкший руководить большим коллективом, и не имеющий специального образования и опыта, просто не знает, что нужно делать. До последнего момента на предприятии не поводилось планерок. Руководитель просто ставил план, исходя из прошлого месяца, естественно план всегда ставился выше прошлого месяца. Продавцы должны были как-то его выполнить. На закуп товара план никогда не составлялся. Товар закупался по запросам торговых точек. Когда на предприятие ввели должность менеджера по рекламе. И у компании появилась реклама конкретных товаров по конкретным ценам, объемы продаж возросли. А так как у компании ярко выраженная сезонная направленность стали происходить сбои с товаром, закупленного товара просто не хватало на период, до следующего закупа. Здесь остро встал вопрос отсутствия планирования.

В производственный срез входят хранение товара, продажа товаров, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает только те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а вернее с рекламой. Сезонный характер товаров, подразумевает четкую организацию рекламной кампании, выбор рекламных носителей, а также целевой сегмент.

В силу отсутствия в составе  предприятия маркетинговой службы исследования и работы в направлении ценовой стратегии, выбора рынка, стратегии товаров, не проводятся.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Анализ деловой активности

Показатели этой группы характеризуют результаты и эффективность  текущей основной деятельности.

 

№	Показатели	2008.г.	2009г.	2010 г.
1	Выручка (тыс. руб.)	33600	72000	134400
2	Себестоимость товаров (тыс. руб.)	20160	43200	80640
3	Прибыль (тыс. руб.)	5100	13420	32890
4.	Заемные средства	9000	12000	29000

Нужно учесть, что до 2008 года выручка была в разы меньше. Таким образом после расширения торговой сети, ввода специалиста по продажам, формированию отдела закупа и менеджера по рекламе, мы видим, что выручка с каждым годом становится все больше. Также этому способствовало введение в 2009 году своих торговых марок. Но и количество заемных средств также становится все больше. Так компания ведет активную работу по строительству и приобретении площадей в собственность. В 2010 году в собственности компании находилось только два магазина, все остальные помещения арендованы.

Одним большим минусом  ведения анализа – на предприятии до последнего времени не велось учета текущих расходов. Поэтому невозможно было спланировать уменьшение издержек. Пытались экономить на том, на чем экономить нельзя – на канцелярии и бумаге, на питьевой воде (нужно отметить, что компания располагается в месте, где нет централизованного водоснабжения, поэтому питьевую воду для нужд офиса и продавцов покупали). Также большим минусом является то, что руководитель компании искренне не понимает для чего компании нужен экономит или финансист.

Вывод:

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании «Уют» не высок. Сильны позиции предприятия в сбыте и снабжении, кадры тоже одна из сильных сторон организации, хотя недостаточная мотивация сотрудников ведет большая текучесть кадров.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Уровень руководства компанией довольно не высок. Но надо заметить, что руководитель имеет талант и природное чутье на ведение бизнеса. Также он стремится внедрить на предприятие службу маркетинга, но искренне не понимает суть работы этой структуры, наделяя ее только функциями рекламы товаров.

Слабой стороной деятельности предприятия являются финансы, их контроль  планирование.

2.3 Анализ внешней среды  организации

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Менеджер должен знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.

Как и факторы внутренней среды факторы внешнего окружения взаимосвязаны.

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций  изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Среда прямого воздействия

Среду прямого воздействия  еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Рис.3

Среда прямого воздействия.

 

 

 

 

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Конкуренты

В данный момент на рынке  электроинструментов Бурятии сложилась достаточно высокая конкуренция. Тому подтверждение множество магазинов, отделов в торговых центрам с идентичным товаром.

Основными конкурентами компании «Уют» в продаже электроинструментов  являются: сеть магазинов «Хозяин», ТД «За рулем», магазин «Домовой», магазин «Штиль», магазин «Bosch», магазин «Электрос», ООО «Техноцентр», а также большое количество мелких отделов в различных торговых центрах города. Но нужно отметить, что компания «Уют» продает около 30% инструмента в Бурятии.

Поставщики

Компания «Уют» работает на рынке уже более 10 лет, поэтому у нее сложились крепкие и доверительные отношения с поставщиками. Все поставщики компании и находятся в других городах России. С большей частью поставщиков компания работает на условиях отсрочки и максимальных скидок. Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков.

Чрезвычайных угроз  от поставщиков продукции для  предприятия нет, т.к. предприятия-поставщики заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации компанией «Уют» неуклонно растут.

Потребители

Основными потребителями  являются строительные компании, бригады  и организации, занимающиеся отделкой помещений, зданий и сооружений. Также ЖЭУ, комбинаты благоустройств, рекламные агентства, и обычные граждане республики, покупающие технику для собственных нужд.