Менеджмент в малом бизнессе

Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий  малого бизнеса, управления небольшим  коллективом, где взаимоотношения  руководителей и подчиненных  носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в  рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений  сотрудники работают эффективно и с  удовольствием. Результаты и хорошая  атмосфера во многих случаях рождаются  сами по себе, поскольку в малой  группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата.

Таким образом, в малом  бизнесе предпочтительнее тот стиль  управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы  в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Стиль и методы руководства  малым предприятием.

2.1 Основные стили  управления организацией

Как показывает опыт и научные  исследования, модель поведения организации, морально-психологический климат в  ней во многом зависят от руководителя, его опыта, способностей, деловых  и личных качеств, стиля и методов  руководства. Для предпринимательской  организации необходимо, чтобы руководитель в своем лице соединял функции  формального и неформального  лидера. Для подчиненных он должен быть дипломатом, умеющим успешно  вести переговоры с представителями  других организаций; опытным менеджером, способным правильно определить стратегию развития организации, цели и тактику реализации принятых решений; искусным координатором распределения задач среди исполнителей и справедливым контролером их выполнения; опытным коммерсантом и финансистом, знающим тонкости бухгалтерского учета, сбыта и реализации продукции (или услуг); генератором идей; объективным судьей и экспертом; наставником и воспитателем, у которого можно получить совет и помощь; психологом, владеющим искусством общения, убеждения, диалога и, наконец, человеком, который готов принять на себя всю ответственность в случае предпринимательской деятельности.

Руководитель малого предприятия  должен уметь самостоятельно решать целый ряд производственных проблем: определение стратегических целей  и задач управления, разработка детальных  планов для достижения этих целей, декомпозиция задач на конкретные операции, координация  деятельности предприятия с другими  компаниями и фирмами, постоянное совершенствование  организационной структуры, оптимизация  процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных  стиля и методов управления, совершенствование  мотивации действий сотрудников  и др.

Чтобы быть одновременно формальным и неформальным лидером, руководитель обязан иметь авторитет у подчиненных. Чем выше авторитет, тем эффективнее  осуществляется взаимодействие между  руководителем и коллективом. Значение авторитетного воздействия руководителя на подчиненных не вызывает сомнений. Действия авторитетного руководителя воспринимаются другими как выражение  необходимых норм взаимоотношений  в коллективе, коренных интересов  его членов. Авторитет основывается на знаниях, опыте, мировоззрении, моральных  качествах личности. Руководитель малого предприятия может завоевать  у своих сотрудников доверие  только в том случае, если он пользуется уважением всех членов коллектива, не боится расширять их полномочия, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику [6].

Критериями авторитета являются компетентность, стиль руководства, выполнение функций и личные качества. Для завоевания авторитета необходима позитивная реакция всех или большинства членов коллектива: на компетентность - доверие, на стиль руководства - одобрение, на выполнение функций - согласие, на личные качества — уважение. Авторитет руководителя в коллективе тем выше, чем больше соответствует его поведение ожиданиям подчиненных. Если руководитель обладает высоким авторитетом, он редко использует в своей работе метод принуждения — ему достаточно просьбы. Это служит залогом сплоченности коллектива и достижения им наивысшей эффективности. Если же у руководителя низкий авторитет, то он вынужден пользоваться единственным доступным ему методом воздействия — принуждением, что для менеджмента малого предприятия часто противопоказано.

Некоторые предприниматели  считают, что для управления малым  бизнесом вполне достаточно их жизненного опыта и что изучать специально теорию управления — лишняя трата  времени. Они не подозревают, что  наука управления — одна из сложнейших отраслей знания. Ведь наряду с процессами, которые поддаются количественным изменениям и которые можно определить на основе общих знаний (затраты  ресурсов в натуральном стоимостном  выражении, расход энергии и т. д.), есть и такие, что не поддаются  объективной количественной оценке: эффективность методов воздействия  на коллектив, воздействие моральных  стимулов и системы мотивации  на результаты труда, значение административного  предвидения и прогнозирования, психологический климат и т. п., которые  требуют специальных знаний. Например, одна из проблем, которую обязательно  приходится решать руководителю малого бизнеса — выбор стиля руководства.

Стиль руководства. Существуют три классических стиля руководства  — авторитарный, демократический  и либеральный. Кроме того, имеется  несколько концепций стиля руководства: Блейка—Моутона, Фидлера, Митчема-Хауса, Херси-Бланшара, Врума—Йеттона. Для малого предприятия лучше всего подходит концепция Врума—Йеттона, которая в большей мере, чем другие, учитывает особенности предпринимательской организации. Согласно модели Врума—Йеттона существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений:

          1) автократический — руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию;

2) автократически-информационный — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении информации, а не в поиске или оценке альтернативных решений;

3) консультативный — руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

4) консультативно-групповой — руководитель излагает проблему группе подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

5) полное участие — руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними оценивает альтернативы и пытается достичь согласованного решения по окончательному варианту. Руководитель выступает в роли председателя. Он не пытается повлиять на группу , чтобы она приняла его решение. [3]

Поскольку применение каждого  из стилей зависит от ситуации и  решаемых проблем, Врум и Йетгон предложили модель «дерева решений» и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководители»:

• значение качества принятия решения;

• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия рационального решения;

• степень структурированности проблемы;

• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность к эффективному выполнению решения;

• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

• степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Для малого предприятия определяющим критерием является удовлетворенность  работника своим трудом. Исследования К. Левина показали, что по этому  критерию предпочтительней других стиль, ориентированный на демократичность. Интегрированным показателям при  выборе стиля руководства играет то, насколько он способствует сохранению в коллективе нормального морально-психологического климата. При этом для малого предприятия  наибольшую ценность играют следующие  признаки:

1) доверие и высокая требовательность членов организации друг к другу;

2) доброжелательная и деловая критика;

3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для организации решения;

5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

6) удовлетворенность сотрудников их принадлежностью к организации;

7) высокая степень эмоциональной включенности, взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, разрушения планов, всего того, что вызывает внутриличностный конфликт);

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в организации каждым ее членом.

Все эти признаки способствуют созданию в организации атмосферы, когда человек идет на работу, как  на праздник. Однако на практике руководителю малого предприятия не всегда удается  создать такую атмосферу в  коллективе. Порой возникают разные ситуации, в том числе и конфликтные[14].

2.2 Конфликты внутри  организации.

 Известны четыре основных  вида конфликтов — внутриличностный, межличностный, между личностью  и группой и межгрупповой. Внутриличностный  конфликт имеет различные формы.  Одна из них — ролевой конфликт, который возникает, когда человеку, например, даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. Другая форма внутриличностного конфликта — это противоречие между производственными требованиями и личностными потребностями и ценностями. Межличностный конфликт — самый распространенный. Он возникает, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и т. п.

Конфликт между личностью  и группой возникает в основном, когда личность занимает позицию, которая  находится в противоречии с позицией группы, когда член группы не соблюдает  групповые нормы поведения или  когда руководитель вынужден прибегать  к дисциплинарным мерам, непопулярным у подчиненных. Причиной межгруппового  конфликта чаще всего бывают различные  подходы к проблемам, преданность  группе и борьба за ресурсы. Например, отдел маркетинга, ориентированный  на покупателя, требует улучшения  качества продукции путем увеличения инвестиций, а производственный отдел, стремясь сохранить необходимое  соотношение затрат и эффективности, выступает за уменьшение дополнительных капиталовложений. Между ними, естественно, рождается конфликт.

Поскольку конфликты бывают разные, то и причины у них разные. Основные из них можно свести к  следующим:

• распределение ресурсов;

• организационные изменения;

• личностные расхождения;

• различия в системах ценностей;

• угроза статусу;

• недостаток доверия;

• неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов. Здесь  противоречия возникают потому, что, с одной стороны, ресурсы всегда ограниченны, с другой — психология человека такова, что он хочет получать больше, а не меньше. Столкновение возможностей и желаний ведет к конфликту.

Организационные изменения. Члены группы смотрят по-разному  на необходимость изменений в  организации, на формы этих изменений, время их проведения и т.д. В результате появляются противоречия в отношениях личности и группы, группы и организации, которые могут стать источником конфликтов.

Личностные расхождения. Как уже отмечалось, индивидуальные различия людей лежат в основе поведения человека в организации. Личностные расхождения могут стать  причиной конфликта, но они же являются одним из условий результативности работы группы и организации.

Различные системы ценностей. Известно, что каждый человек оценивает  ту или иную ситуацию, исходя из своих  представлений и нравственных установок. На этом основывается его позиция  и поведение. А поскольку сколько  людей, столько и мнений, неизбежны  противоречия и столкновения.

Угроза статусу. Известно, что одной из причин объединения  людей в группы является получение  определенного статуса. Социальный статус личности в группе имеет для  людей огромное значение. Угроза этому  статусу со стороны других лиц  вызывает у индивида стремление к  сохранению своего лица и велика вероятность  возникновения конфликта.

Дефицит доверия. Отношения  в группе строятся, в том числе  и на доверии друг к другу. Доверие  помогает людям строить свои отношения, полагаясь на мнение и поступки других членов группы. Когда такое доверие  пропадает, возникает возможность  конфликта.

Проблемы коммуникации. Как  у нас отмечалось, коммуникации играют важную роль в жизни группы или  организации в целом. Если информация понимается неадекватно различными группами или членами одной группы, если она несет в себе взаимоисключающие  требования, если в ней неточно  определены работа, должностные обязанности  и функции, то конфликт неизбежен.

Методы разрешения конфликтов. Специалисты по конфликтологии выделяют две категории методов разрешения конфликтов - структурные и межличностные. К структурным методам относятся: