Менеджмент в малом бизнессе

• освоение общих целей (создание единых целевых программ для различных групп позволяет предотвратить межгрупповые конфликты). Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл», раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

                Приводя компанию «Макдоналдс  в качестве примера организации,  сформулировавшей комплексные цели  для всех сотрудников, профессора  Паскаль и Атос говорят:

                «Начиная строить свою империю  ресторанов быстрого обслуживания, «Макдоналдс» направил внимание  не только на цены, качество  и долю рынка. Руководство компании  считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Макдоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу». [12]

• разъяснение требований. Этот метод направлен на то, чтобы предоставить каждому работнику исчерпывающую информацию о его правах, обязанностях и ответственности за групповое поведение.

• координация и интеграция. В основе этого метода лежит, во- первых, создание упорядоченной цепи команд, чтобы исключить возможность искажения управленческой информации по различным коммуникационным каналам («сверху вниз» и «снизу вверх»); во-вторых, использование таких средств координации и интеграции, как управленческая иерархия, связующие межфункциональные службы, совещания между подразделениями и т. д.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок. [4]

• система награждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждения, можно избежать таких дисфункциональных последствий конфликта, как неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, ухудшение социально-психологического климата в коллективе.

Например, если вознаграждать  руководителей отделов сбыта  только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может  вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

• разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контрактов (например, перевод работника из одного подразделения в другое или расформирование группы).

Основными межличностными методами разрешения конфликтов являются такие  методы, как:

• приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий);

• компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);

• уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее);

• соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции);

• сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересам всех сторон). [7]

Известные конфликтологи  Кеннет У. Томас и Ральф X. Клименн  рекомендуют применять тот или иной метод в следующих ситуациях:

• приспособление лучше всего подходит, когда существует необходимость сохранения хороших взаимоотношений с партнером либо когда предмет разногласий более важен для одной из сторон конфликта;

• компромисс целесообразен в случаях, когда стороны имеют одинаково убедительные аргументы; когда надо принять срочное  решение, а времени нет; когда лучше получить, в конце концов, часть, чем потерять все и т. д.;

• уклонение от конфликта предпочтительнее, когда его причина несущественна или напряженность в отношениях достигла высокого накала и ощущается необходимость ее снять;

• соперничество желательно использовать при решении серьезных проблем, связанных с эффективностью работы группы или организации (при уверенности каждой стороны в своей правоте), либо когда нет иного выбора;

• сотрудничество бывает особенно эффективно в тех случаях, если надо найти общее решение и при этом каждый из подходов важен, либо когда необходима интеграция точек зрения партнеров[11].

Выбор той или иной стратегии  разрешения конфликта зависит от стиля руководителя, его позиции. Степень вмешательства организация  в конфликт, разумеется, определяется только после конкретного анализа  причин, породивших конфликт. Тем не менее, установка руководителя на невмешательство  воспринимается коллективом негативно. Подчиненные расценивают такую  позицию либо как слабость, либо как равнодушие. Поэтому руководитель должен последовательно и решительно бороться с возникновением конфликтных  ситуаций, предупреждать их, а если они случились, брать на себя ответственность  за их разрешение, вносить в этот процесс элемент управляемости. И здесь важную роль играют тактичность, знание сильных и слабых сторон каждого члена организации, особенностей их характера, темперамента и других личных и деловых качеств.

2.3Методы управления.

Как уже отмечалось, стиль  руководителя оказывает прямое влияние  на методы, которые он использует в  своей практической работе. Эти методы вытекают из его функций. Основными  функциями руководителя являются административно-распорядительная и социально-воспитательная. Первая из них проявляется в умении руководителем  эффективно организовать производство и создать необходимые условия  работы для членов коллектива. Вторая функция основывается на отношении  руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем  благоприятный морально-психологический  климат. Для реализации обеих функций  существуют определенные группы методов. Их принято подразделять на:

1) экономические;

2) организационно-распорядительные;

3) социально-психологические.

Экономические методы представляют собой взаимосвязанный комплекс экономических рычагов воздействия  на работников.

В их основе лежат принципы создания условий, при которых хорошо работать выгодно. Одним из распространенных экономических методов является экономическое стимулирование. При  использовании этого метода важна  система оплаты труда. Она должна быть построена, во-первых, так, чтобы  каждый член коллектива внимательно  относился к запросам клиента. Если работник будет понимать, что его  благополучие зависит от того, как  ценят его труд (услуги) потребители, он обязательно будет хорошо работать. Во- вторых, в основе политики оплаты труда в предпринимательской  организации должен лежать принцип  более высокой оплаты персонала, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. Согласно мотивационной  теории равенства в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены, прежде всего, тем, объективно ли оценивается их труд, и на основе этого делают вывод о равенстве или неравенстве, соответственно корректируя или оставляя неизменным свое поведение.

Организационно-распорядительные (административные) методы представляют собой действия, продиктованные распоряжением  или приказом. К ним относятся  различные способы однозначного воздействия (например, объявление выговора тому или иному сотруднику или  повышение его в должности). К  этой группе методов можно отнести  контроль как форму организационного воздействия. Как уже отмечалось, организация системы контроля на малом предприятии имеет свою особенность. Эта особенность заключается, прежде всего, в выборе типа контроля. Известно, что существуют два вида контроля: детальный, когда руководитель буквально следит за поведением работника  в течение всего рабочего дня, и факторный, когда руководитель проверяет труд работника на основе определенных факторов, например по готовности выполнения либо по результатам за день, неделю и т. д. Для предпринимательской  организации, естественно, приемлем последний  тип контроля — факторный, который  основан на доверии, делегировании  полномочий работнику, принципе самоуправления организации[5].

Социально-психологические  методы заключаются в создании таких  отношений в коллективе, при которых  выбор желательного руководителю поведения  осуществляется добровольным подчинением  в соответствии с ценностями и  нормами коллектива. Среди таких  методов для предпринимательской  организации особое место занимают метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки. Как уже  отмечалось, суть метода делегирования  полномочий состоит в передаче руководителям  части возложенных на него обязанностей, прав и ответственности своим сотрудникам. Такой метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности. Однако все эти качества проявляются в определенных условиях. Следовательно, правомочен вопрос: когда можно говорить об эффективности применения такого метода. Эффективным метод делегирования полномочий может быть, если:

• подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: «Все ли вам понятно?», — не всегда бывает правдивым. Сотрудник может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

• сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание, и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

• подчиненный не будет получать указаний от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

• исполнитель знает свои права и обязанности без какой-либо неопределенности. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, «евнуха в гареме идей, с которым обвенчан их султан»;

• исполнитель свободен в своих действия. Чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

• исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

• будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

• подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

• исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан принимать их. Он должен знать, что не только может, но и обязан действовать, если этого требует ситуация, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

 Метод мозговой атаки  основан на гипотезе, позволяющей  утверждать, что среди множества  идей, высказанных экспертами, можно  найти несколько рациональных. Период  свободного, творческого генерирования  идей, предложений и гипотез, относящихся  к развитию какой-либо проблемы, четко отделен от этапа критической  оценки полученной информации, а  сама оценка должна высказываться  в форме, стимулирующей дальнейшее  творческое обсуждение рассматриваемых  вопросов. Метод мозговой атаки  целесообразно использовать в  случаях, кода традиционные способы  решения проблемы не дают эффективного  результата. Он способствует развитию  чувства нового, гибкости и динамичности  мышления, способности абстрагироваться  от объективных условий и существующих  ограничений, формирует навыки  работы в коллективе и умение  сосредоточиться на какой-либо  узкой проблеме. Характерно, что  участники обсуждения не обязательно  должны быть специалистами по  рассматриваемому вопросу. Однако  желательно, чтобы они были людьми, понимающими суть проблемы, наделенными  богатым воображением и не  заинтересованными в заранее  определенном варианте ее решения. [15]

Перечисленные выше три группы методов управления (экономические, организационно-распорядительные и  социально-психологические) имеют свои формы воздействия на людей —  принуждение, убеждение и просьбу. Все они имеют равное право  на существование в деятельности руководителя организации. Наука и  искусство менеджмента заключаются  в том, чтобы знать, когда и  какая из этих форм предпочтительнее, и в том, чтобы уметь эффективно пользоваться каждой.