Место и роль менеджмента в коммерческом банке

1.  количественные показатели имеют отношение ко всем сферам управления банковской деятельностью. Количество клиентов банка и их счетов, объем депозитов, кредитных вложений, инвестиций; объем операций и услуг, совершаемых банком, - вот лишь некоторый перечень показателей, используемых для анализа и оценки общих результатов деятельности.

2.  качественные показатели можно подразделить на несколько видов:

- показатели доходов и расходов банка. С их помощью происходит управление рентабельностью банка;

-   показатели скорости оборота средств, трудоемкости затрат на совершение операций, скорости обработки документов;

-   показатели степени удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству оказываемых банком услуг. Сюда же можно отнести и способность банка обеспечить конфиденциальность деловых переговоров, сохранность информации.

3. социальные показатели характеризуют развитие профессиональной подготовки членов коллектива, их отношение к труду, степень решения социальных проблем.

Основными  принципами банковского менеджмента являются:

1. Учет макроэкономических факторов и конъюнктуры финансового рынка.

2. Учет нормативных требований ЦБ.

3. Ориентация деятельности на рыночный спрос на услуги кредитных организаций.

4. Оптимизация доходности и рисков банковских операций.

5. Сочетание принципов централизации и децентрализации в управлении.

Существуют следующие виды банковского менеджмента:

Стратегический менеджмент направлен на формирование и реализацию глобальной концепции жизнедеятельности банковского учреждения. Целью стратегического менеджмента являются достижения долгосрочных конкурентных преимуществ на основе использования сильных сторон деятельности банка и учет преимуществ и рисков внешней среды. Такую цель ставит стратегический менеджмент. Суть стратегического аспекта управления заключается в обеспечении эффективной адаптации банка к изменениям внешней среды. В стратегическом менеджменте формулируется миссия и стратегическая цель деятельности банка, а также разрабатываются средства достижения поставленной цели. Избранная банком стратегия влияет на все сферы его деятельности: выбор направлений коммерческой деятельности, организационную структуру банка, подбор персонала с определенным уровнем квалификации и корпоративной культуры, определение круга клиентов и партнеров, решение технологических вопросов, формирование банковской инфраструктуры.

Операционный менеджмент направлен на реализацию стратегических решений в процессе ежедневного управления банковской деятельностью. Операционный менеджмент включает широкий спектр действий с осуществление банковских операций: предоставление финансовых услуг клиентам банка (кредитных, депозитных, расчетно-кассовых), проводка собственных инвестиционных, эмиссионных, межбанковских, биржевых операций. Задача операционного менеджмента заключаются в соблюдении нормативных требований регулирующих органов, поддержании ликвидности банка, рациональном управлении активами и пассивами с точки зрения соотношения их сроков и объемов, управление банковскими рисками. Операционный менеджмент включает управленческие действия, направленные на осуществление банковских операций в краткосрочном периоде, который, как правило, не превышает одного года, к примеру, кредитный менеджмент, инвестиционный менеджмент, менеджмент денежной позиции банка.

Стратегический и операционный менеджмент тесно взаимосвязаны, ведь оперативные управленческие решения являются элементом выполнения стратегии и направлены на достижение перспективных целей банка.

Можно классифицировать  банковский менеджмент по направлениям деятельности, и разделить на финансовый и организационный.

Финансовый менеджмент охватывает управление финансовыми процессами, которые находятся в компетенции  банка. Финансовый менеджмент банка включает следующие объекты управления: активы и обязательства, собственный капитал, банковские риски, прибыльность, ликвидность и резервы, банковские портфели, процесс финансового планирования и формирование бюджетов.

Организационный менеджмент в банке направлен на решение проблем рациональной организации и управление коллективом, создание организационных структур и систем обеспечения деятельности банка.

1.3 Организационная структура современного коммерческого банка

Организационная структура коммерческого банка определяется его уставом, в котором содержатся положения об органах управления банка, их полномочиях, ответственности и взаимосвязи при осуществлении банковских операций.  
Управляет акционерным банком общее собрание акционеров, которое созывают не реже одного раза в год. Общее собрание акционеров утверждает и вносит изменение в устав банка, положения о совете директоров, правлении банка, ревизионной комиссии, принимает решение о расширении числа участников или их выходе из банка, утверждает годовой отчет, распределяет прибыль банка, а также решает другие важные для банка вопросы. Общее собрание акционеров избирает совет директоров, или совет банка (от 5 до 25 человек) и определяет срок их полномочий. Деятельность совета директоров включает: определение целей банка и формирование его политики; внесение изменений в устав банка; определение размера дивидендов; перевод средств со счета нераспределенной прибыли на резервные счета; определение организационной структуры банка; наем и увольнение руководящих работников; проверку всех банковских операций; установление деловых связей с другими банками и юридическими лицами.

Совет директоров избирает председателя совета директоров, который может быть президентом банка. Председатель совета директоров занимается информирование совета директоров о работе банка, о связях с общественностью, о перспективах развития банка и т.д., осуществляет управление оперативной деятельностью банка.

Правление банка наряду с  председателем совета директоров включает вице-президентов, которые возглавляют  ведущие отделы банка, а также  главного бухгалтера, осуществляющего  бухгалтерский учет, движение денежных средств и контроль. В задачи правления  банка входят: организация и управление оперативного руководства деятельностью  банка в целях обеспечения  выполнения решений общего собрания акционеров, утверждение положения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка, решение вопросов подбора и расстановки кадров.

В организационной структуре  банка реализуются как оперативные (кредитование, инвестирование, осуществление  доверительных операций, международных  расчетов, прием и обслуживание вкладов), так и штабные функции (консультирование исполнителей, ведение бухгалтерского учета, анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, повышение квалификации сотрудников, маркетинг).

Организационные структуры  банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда  между банковскими подразделениями  призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое разделение функций, строгую регламентацию  деятельности каждого работника  и подбор кадров в соответствии с  их компетентностью.

Бюрократическая модель движения информации при этом может выступать  в трех основных формах:

1. Функциональные организационные  структуры.

2. Дивизиональные организационные  структуры.

3. Организационные структуры  банков, действующих на международных  рынках.

При функциональной организационной  структуре вся деятельность банка  подразделяется между службами, осуществляющими  строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей  менеджмента. Функциональная структура  приемлема при обслуживании крупных  корпораций.

Дивизиональная организационная  структура предполагает деление  банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональным признакам.

Организационные структуры  транснациональных банков, действующих  на международных рынках, имеют тенденцию  к глобализации. Различают глобальные структуры с региональной и продуктовой  ориентацией. Выбор подходящей структуры - одна из важнейших задач в деятельности банка.

Более подробно рассмотрим 2 организационные структуры.

Функциональный тип организации  внутренних подразделений для российских (и не только российских) банков можно  считать традиционным (рис.1).

Функциональные структуры  - это более или менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно. Если объемы задач, решаемых данными (и не названными здесь) подразделениями, достаточно большие, то внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения. Руководство банка с учетом его стратегии, величины, ассортимента оказываемых услуг и иных факторов должно выбирать, какие формы и в какой комбинации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка, а также определить принципы и механизмы взаимодействия между ними.

 

 

Рисунок 1. Пример функционального  типа организационной структуры.

Такой принцип организации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования, что позволяет оперативно принимать и реализовывать необходимые  управленческие решения. Более подробно преимущества и недостатки рассмотрены в таблице 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций	1.чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  «своих» подразделений
2.освобождение линейных менеджеров  от решения некоторых специальных  вопросов	2.трудности в поддержании постоянных  взаимосвязей между различными  функциональными службами
3.стандартизация, формализация и  программирование процессов и  явлений	3.появление тенденций чрезмерной  централизации
4.исключение дублирования и параллелизма  в выполнении управленческих  функций	4. длительная процедура принятия  решений
5.уменьшение потребности в специалистах  широкого профиля	5.относительно застывшая организационная  форма, с трудом реагирующая  на изменения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дивизиональная организация  предполагает разделение банка на ряд  крупных «дивизионов» или прибыльных центров. В результате внутри банка  возникают новые крупные объекты  управления - своеобразные мини-банки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли (рис.2).

Для больших банков эффективнее дивизионная департаментализация, когда формирование структурных подразделов происходит по географическим регионам, видам банковских продуктов или группами клиентов. Самой приемлемой есть дивизионная департаментализация для банков, деятельность которых диверсифицирована.

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Пример дивизионального  типа организационной структуры.

В отечественной банковской системе наиболее распространенными остаются дивизионально - региональные структуры, образованные по месту размещения филиалов банка. Основная цель такого подхода состоит в обеспечении адекватной реакции на изменения внешней среды благодаря четкому определению ответственности, ориентации на реализацию маркетинговой политики, учету специфики региона.

В последнее время в  банках распространилась дивизионная  департаментализация, ориентированная  на потребителя. В этом случае, как показано на рисунке 2, организационная структура подразделяется по принципу обслуживания определенных категорий клиентов или предоставлении конкретных банковских услуг. Например, в банках выделяются структурные подразделы по обслуживанию больших клиентов, корпоративных клиентов, физический лиц, операций с пластиковыми карточками.

В 70-90-х г.г, когда резко возросла конкуренция со стороны небанковских институтов, прежде всего инвестиционных фондов за рубежом банками стали применяться адаптивные организационные структуры. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании традиционных бюрократических структур. Так появились адаптивные организационные структуры.

В мировой практике известно 3 основных вида адаптивных структур. Каждая из этих групп организационных структур призвана решать свойственные ей задачи, и применяется в определенных условиях.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных  задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт, после чего группа распускается. Таким образом, проектные структуры - это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществления проекта. Я думаю, это весьма актуально для банков России, которые оказывают клиентам лишь половину видов услуг из всех возможных и существующих на Западе. Но нужно учитывать тот факт, что интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг в России будет сопровождаться значительным увеличением штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.