Место и роль менеджмента в коммерческом банке

Применительно к управлению персоналом первые два  выступают как авторитарные, третий как автономный. В таблице 2 представлены особенности содержания и организации  труда персонала коммерческого  банка  и приоритетные направления  управления его персоналом.

Таблица 2. Факторы, влияющие на мотивацию.

Из таблицы  2 видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

   2.3 Оценка эффективности банковского менеджмента

Банковский менеджмент, как и  каждая наука, базируется на определенных принципах и направлен на выполнение конкретных функций с помощью  инструментария для достижения поставленных целей.

Менеджмент характеризуется  принципами, которые являются общими для всех сфер деятельности: направленность действий субъекта управления на достижение конкретных целей; единство цели, результата и средств его достижения; комплексность  процесса управления, включающего планирование, анализ, регулирование и контроль; единство стратегического (перспективного) и тактического (текущего) планирования для обеспечения непрерывности  соответствующего процесса; контроль за принимаемыми управленческими решениями  как важнейший фактор их реализации; материальное и моральное стимулирование творческой активности, успехов и  достижений всего коллектива и каждого  его члена в частности; гибкость организационной структуры управления, позволяющей решать функциональные и управленческие задачи. к качественным характеристикам банковского менеджмента относятся: достаточность капитала банка и созданных резервов, качество активов, состояние ликвидности, прибыльность. К другим критериям можно отнести: профессионализм менеджеров банка, способность сотрудников к принятию самостоятельных правильных решений, оперативному реагированию на изменение конъюнктуры, характер проводимой банком политики, риск инсайдерских сделок, эффективность управления персоналом банка и др.

Таким образом, эффективность  процесса управления зависит от:

1. Способности предсказывать будущее;
2. Думать на перспективу;
3. Пристально контролировать риски.

Определяющим является качество подготовки и уровень профессионализма, компетентности всего персонала  банка. Кроме того, успех этого  дела невозможен без приоритета общечеловеческих ценностей в системе ценностей  банка. Как видим, большинство перечисленных  признаков, не подлежащих количественному  измерению и относятся к группе качественных характеристик банковского  менеджмента.

Банковский менеджмент нередко  рассматривают как искусство, которое  не поддается точному определению, а воплощается на практике, подчиняясь собственным законам. Ведь управленческие решения часто основываются на интуиции, восприятии и ожидании изменений  параметров рынка, предусмотренные  движения финансовых показателей. Поскольку  банковская деятельность тесно связана  с состоянием финансовых рынков, а  основной их характеристикой является изменчивость, то результат управления банком существенно определяется умением  предвидеть эти изменения и соответственно реагировать и координировать деятельность.

Как известно еще с 2004 года в соответствии с рекомендациями Базельского комитета банковского  надзора помимо количественных введены  и качественные оценки деятельности менеджмента банка, так оцениваются:

• прозрачность структуры собственности и управления;
• качество имеющихся в банке системы контроля за рисками;
• системы документооборота.

Такой подход не только позволяет  использовать для оценки устойчивости банка информацию из его отчетности, но и вносит элемент субъективизма, а значит, предъявляет повышенные требования к профессионализму и  порядочности сотрудников территориальных банков в России.

Россия относится к  числу стран с переходной экономикой отечественные банки несут большие  затраты по отношению к своим, довольно ограниченным ресурсам, имеют  менее свободный, чем зарубежные банки, доступ к отечественному и  иностранному капиталу. Все это заставляет делать определенные коррективы при  анализе российской действительности.

Я бы хотела в  своей работе оценить эффективность банковского менеджмента на примере МДМ банка, так как он, в отличие от всех крупнейших российских банков, прошел финансовый кризис без поддержки государства. МДМ Банк предоставляет полный набор банковских услуг, как для корпоративных, так и для розничных клиентов в 160 городах европейской части России, Урала и Сибири, где он располагает сетью из 332 точек продаж и свыше 2000 банкоматов. Основные направления деятельности банка — это корпоративные, розничные банковские услуги, частное банковское обслуживание с акцентом на операциях с низким уровнем риска и комиссионных услугах. Банк был создан в 1990 году как частный банк для предоставления клиентам корпоративных и инвестиционных банковских услуг. В 1997 году банк вышел на международные рынки капитала и получил кредитный рейтинг. По международным меркам его активы и капитал были все еще невелики — на уровне 352 млн и 115 млн долларов США. Многие конкуренты банка исчезли во время финансового кризиса 1998 года, и МДМ Банк не упустил возможность значительно увеличить свою долю в корпоративном кредитовании и инвестиционных услугах.

Что касается управления персоналом, то менеджеры  МДМ банка  развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном  соотношении с денежными выплатами  по труду и по способностям к труду. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий  потребности в этих услугах у  различных групп работников развиваются  в неодинаковой степени (они имеют  различные по составу семьи, у  многих недостаточно развиты потребности  в образовании, небрежное отношение  к своему здоровью и т.д.), и расходы  из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма. В МДМ банке разрабатываются и применяются различные социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками. К примеру, сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада. Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади). Роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Так, например, экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

В исследуемом  банке существуют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Быстрое и успешное развитие помогло банку стать одним из сильнейших игроков на рынке в своем главном сегменте, и к концу 2003 года совокупные активы и собственный капитал достигли 3 422 млн и 432 млн долларов США соответственно. В 2004 году изменилась структура акционеров и стратегия развития. Банк начал предоставлять розничные услуги и создал сеть отделений с целью предоставления полного спектра банковских услуг. Объединение с УРСА Банком было очень эффективным средством усиления розничного сегмента бизнеса. Сеть УРСА Банка, розничные продукты, географический охват, компетенции и опыт хорошо дополняли бизнес МДМ Банка. Объединение позволило обоим банкам диверсифицировать риски и доходы. В рублевом выражении синергия оценивается в многомиллиардном диапазоне. МДМ Банк получил синергетический эффект в размере 1,6 млрд рублей в 2009 году благодаря эффективности затрат и прочих выгод синергии. 2009 и 2010 гг. стали основными кризисными годами для национального банковского сектора, главным образом ввиду существенного ухудшения финансового положения многих клиентов банка после того, как глобальный финансовый кризис вызвал глубокий экономический спад. Стратегия в этот период была нацелена на сохранение собственного капитала во время резкого увеличения количества неработающих кредитов. Совокупный коэффициент «кредитов к депозитам» был значительно снижен - со 179% в конце 2008 года до 105% к концу I квартала 2010 года, при том, что совокупный коэффициент «расходов к доходам» был очень сильным - менее 50%, и сохранился с 2009 г. до I квартала 2010 г. Были приняты меры для увеличения чистой процентной маржи (текущий уровень — 7%) и  коэффициента достаточности капитала до 20%, что существенно превышает требования регуляторов и общепринятые в мире стандарты. Все эти меры увеличили способность банка производить доход, защищая себя от проблемных кредитов. « Как результат - банк был в состоянии сохранить собственный капитал и прибыльность без каких-либо видов вливаний в капитал со стороны государства. Банку помог качественный менеджмент», - говорит в своем интервью Олег Вьюгин, Председатель Совета директоров. Эффективный менеджмент помог банку еще в середине 2007 года, как только были видны первые признаки нынешнего кризиса. Банк разработал всеобъемлющий подход к рискам и менеджменту, нацеленному на выживание в том, что на тот момент выглядело лишь потенциальным кризисом, включая и значительное увеличение уровня ликвидности, внедрение особой системы управления активами и пассивами, предназначенной для защиты банка от резких и критических изменений на денежных рынках. Банк удалил рисковую составляющую из своего кредитного портфеля и предприняли другие действия для исключения риска. В результате, когда начался настоящий кризис, банк был способен работать без значительного участия в программах Центрального Банка, предоставлявшего ликвидность, и полностью избежал необходимости в поддержке капитала со стороны государства, при всем этом сохранив высочайший коэффициент достаточности капитала среди конкурентов.

3. Проблемно-рекомендационные характеристики на основе данного анализа

Эффективность управления банком рассматривается  как умение сохранить и преумножить  денежные потоки, получая при этом достойную прибыль, что подразумевает управление кредитным риском, изучение кредитоспособности заемщиков, прогнозирование сомнительных кредитов. Соответственно, успешны в России те банки, которые привлекают в состав собственников крупные промышленные, торговые или государственные структуры, переводящие в банк свои денежные потоки. И наоборот, проблемными становятся банки, не сумевшие эти потоки привлечь и сохранить. Главной проблемой в связи с отсутствием капитала для российских банков является не недостаточность капитала для обслуживания обязательств, а текущая и в перспективе долгосрочная не ликвидность и недостаточность информации, ее неточность и не содержательность. Это означает, что политика коммерческого банка должна строиться на базе тщательной оценки и проигрывания различных ситуаций, анализа всех факторов, влияющих на объем прибыли. Данные факторы определяют уровень банковского риска; задача банка – минимизировать его. Коммерческие банки в РФ работают в условиях ограниченного информационного и методического обеспечения. Банковская система, ориентированная на рынок, не получает о нем достаточной информации. Отсюда - ошибки в прогнозах, конкретных расчетах доходности и ликвидности.

Недостаток методических рекомендаций, подробных инструкций также осложняет управление рисками  при совершении банковских операций и сделок. Банковская система России, как известно, работает с ограниченным капиталом. Даже относительно небольшие  потери заметно отражаются на финансовом положении банка. Таким образом, требующиеся процедуры эффективного управления банком должны работать в условиях неопределенного будущего. Есть дилинговые системы, умеющие оценивать риски контрагентов, есть методики ЦБ РФ по оценке кредитных и рыночных рисков. Однако, и нормативная база, и процедуры, выработанные банками для отдельных бизнесов, не “выстроены” вокруг необходимости рассматривать будущее банка в целом с позиций его неопределенности, как следствие, методики, работающие для отдельных видов рисков, не приводятся “к единому знаменателю”, не образуют технологию, систематически и единообразно учитывающую все виды возникающих неопределенностей. Это и создает непреодолимые препятствия на пути создания эффективной системы управления банком в целом, т.е. системы решения общебанковских задач, использующей оценки рисков. А эффективная система управления банком должна уметь эффективно использовать всю информацию, которую удается добыть, даже если она “лишь немного снижает неопределенность”.