Место и роль менеджмента в коммерческом банке

Не менее перспективны матричные структуры. Матричное управление позволяет соединить преимущества функциональной и дивизиональной структуры, придавая необходимую гибкость организационным структурам. Матричные структуры создаются также для реализации крупномасштабных проектов. На имеющуюся в банке структуру особым образом "накладывается" временная матричная структура. Полученная в результате "многоэтажная" организация достаточно эффективно может решать вопросы повседневной деятельности банка и осуществления запланированного проекта. В отличие от проектных структур матричная организация находится под воздействием руководителей структурных подразделений банка, что создает условия для постоянного и эффективного контроля. Это особенно важно при осуществлении банками России крупных инвестиционных проектов по ресурсосбережению, развитию экспортного потенциала, туризма, организации добычи собственных энергоресурсов и т.п.

Таким образом, адаптивные структуры  решают важнейшую задачу - адаптировать организацию к изменяющимся рыночным условиям, и, как следствие, получают широкое распространение.

Внешними (территориально удаленными) организационными структурами банка  могут являться все или некоторые  из следующих форм подразделений: дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового  узла, обменные пункты, представительства, а также разнообразные группы и объединения. Почти все они  могут характеризоваться как  формы конкурентной экспансии банков на новые рынки, поскольку так  или иначе рассчитаны на освоение финансовых ресурсов новых групп  клиентуры, новых видов производств (отраслей) и новых территорий, с  которыми или на которых уже работают другие банки и иные кредитные  организации. Само число любых дочерних («внучатых» и т.д.) организаций банка формально не лимитируется; естественным ограничителем выступает объем средств, которыми располагает каждый банк. Приближенными к клиентам операционными местами банка (филиала) являются отделения, дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты. Такими подразделениями сейчас располагают прежде всего так называемые территориальные банки Сбербанка РФ, однако здесь отделение представляет собой более крупное подразделение, чем филиал. В других коммерческих банках отделение - это обычно более мелкое подразделение филиала. Это свидетельствует о том, что вопросы юридического статуса, открытия, функционирования и закрытия банковских отделений в российском законодательстве и нормативных актах не проработаны.

2. Место и роль менеджмента в коммерческом банке

    2.1 Оптимальная организация взаимодействия подразделений

Организационная структура  банка является важной составляющей успешного достижения целей избранной  стратегии менеджмента. Очень часто  недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки  к кризисным ситуациям. Поэтому  выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных  видов услуг, ставят перед собой  различные цели, а, следовательно, их организационные  структуры могут  варьироваться в широких пределах. Каждая из видов организационных  структур имеет свои преимущества и  недостатки, которые должны учитываться  в процессе выбора оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная  структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед  банковским менеджментом.

Выбор рациональной организационной  модели деятельности банка очень  важный, так как большой мерой  определяет его надежность, к которой  общество ставит повышенные требования. Четкая организационная структура  банка с подробными инструкциями и соответствующей организацией работы функциональных подразделов  обеспечит коммерческому банку  успешную реализацию своих функций  и выбранной стратегии. И наоборот, недостаточное внимание к формированию организационной структуры приводит к нарушению логической взаимосвязи между этапами процесса принятия управленческих решений - анализа, планирование, контроля и регулирование.

Четкое разграничение  функций центра и низовых элементов  управления наилучшим образом балансирует  интересы структурных подразделений  и банка в целом. Децентрализация управления банком в условиях России зависит от компьютеризации, включения в европейские сети SWIFT и др., повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.

Внедрение новых видов  услуг и широкая диверсификация банковского обслуживания тесно  связаны со структурной организацией деятельности банка. Организационная  структура не может слишком часто  модифицироваться. Внесение изменений  в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация  требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически  все организационные изменения  связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением  объемов совершаемых операций и  введением новых, более совершенных  технологий и методов работы. Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будет приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может быть связано с необходимостью сокращения штатов. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может потерять свое важнейшее свойство – гибкость.

Подразделения функционального типа, о которых говорилось выше, создают  необходимые условия для поддержания  оправданного уровня специализации  подразделений банка и повышения  качества его услуг (хотя в большинстве  случаев им все равно никакой  альтернативы не существует). Вместе с  тем данный тип построения организационных  структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений  при решении комплексных и  «стыковых» проблем развития банка. Такие проблемы возникают при  попытках банков активно и адекватно  реагировать на существенные изменения  параметров спроса со стороны клиентуры  на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они будут носить комплексный характер. Указанного рода проблемы могут решаться путем создания дивизиональных и адаптивных организационных структур.

При функциональной организации это  приводит к тому, что клиенту для  решения своих проблем приходится обращаться в несколько банковских подразделений, каждое из которых действует  только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту той  или иной услуги носит дискретный характер, занимает много времени, а  сам клиент не получает полного представления  о всех доступных вариантах решения  его проблемы и не может сориентироваться в выборе лучшего из них.

Выходом из указанной ситуации оказалась  модель банковской деятельности, ориентированной  на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением можно считать, в  частности, использование дивизиональных подразделений (служб), ориентированных: на виды реализуемых банковских продуктов (их пакетов); на потребности отдельных  групп клиентов.

Продуктово-ориентированные подразделения  целесообразно создавать в тех  случаях, когда банк реализует своим  клиентам весьма значительные объемы отдельных видов продукции (услуг) и без выделения специального подразделения со своим особым руководством эффективная реализация таких продуктов  становится проблематичной. В зависимости  от обстоятельств развития конкретного  банка направлением его деятельности, которое требует выделения специализированного  подразделения, может оказаться  производство любого банковского продукта.

В развитом случае выделяется сеть локальных  подразделений банка, каждое из которых  предназначается для формирования определенного набора (пакета) услуг. Каждый пакет закрепляется за менеджером (группой менеджеров), который вместе с группой исполнителей участвует  в операционной работе, но имеет  свою особую задачу - совместить потребительские параметры услуги (пакета услуг) с требованиями клиента. При этом полномочия менеджера могут быть разными: либо он обладает только консультативно-совещательными полномочиями, либо действует как субъект линейного управления, наделенный соответствующими правами и обязанностями.

Построение подразделений, ориентированных  на отдельные группы клиентов, означает большую или меньшую специализацию  банка на обслуживании определенных слоев субъектов экономики - предварительно выделенных целевых групп, на предоставлении в первую очередь именно этим группам всего комплекса или отдельных банковских продуктов. Каждое подразделение, работающее с клиентурой, комплексно обслуживает одну целевую группу.

Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизиональные, и адаптивные формы. Модель организационного построения каждого конкретного  банка - это уникальное (за редким исключением) сочетание названных выше форм подразделений, зависящее как от реальных условий их функционирования, так и от многих привходящих обстоятельств. Так, банки различаются между собой по размеру, уровню специализации, обслуживаемой клиентуре, структуре пассивов и многими другими характеристиками. Различные требования предъявляются и к их организационному построению. Разные цели и задачи развития банка, принятые в нем принципы управления и намерения внести в них изменения, планы корректировки специализации и многие другие причины в свою очередь могут ставить дилеммы в выборе вариантов организационных; структур. В определенном смысле организационная структура банка всегда компромиссна.

2. Управление  персоналом в банке

Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия  на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя. Можно выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке:

• экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;
• социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;
• организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;
• правовые - авторитарные, автономные.

Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими, так как по мере развития экономики, роста доходов и потребления, потребность в труде тесно связана со средствами существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться. Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда. В реальности эта форма организации реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма.

Социально-психологические  методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом. Использование социально_психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического  микроклимата в коллективе и  роль в его формировании отдельных  работников. Она осуществляется  с использованием психологических  тестов, наблюдений, анкетирования  и т. д. 

2. Разработку мероприятий  по развитию социально-психологических  отношений в коллективе до  требуемого уровня с помощью  учебы, психологических тренингов. 

3. Учебу руководителей  по овладению социально-психологическими  методами управления коллективом,  подготовку коллектива к приему  социально-психологических методов  воздействия со стороны руководителей. 

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно. Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

- определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

-   подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

- методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.