Методологические основы исследования систем управления

 

На основании данных, представленных в данной таблице №3, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде (2012 г.) по сравнению с  предыдущим периодом (2011г.) наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ЭкоИнвест». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1,2 раза, тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,197раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (2011г.) имело место наличие прибыли (657млн.руб), тогда как в отчетном периоде (2012г.) наблюдается прибыль от продаж (968млн 400тыс.руб), конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 968млн. 400тыс.руб., т.е. на отчетную дату ОАО «ЭкоИнвест» являлось прибыльным.

Сложность взаимоотношений  на рынке целлюлозно-бумажной промышленности определяется наличием различных типов  покупателей (потребителей) товаров.

 

Выделяют группы:

- потребители-организации,  в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации.

- конечные потребители  – семья, приобретающие товары  для личного или семейного  использования.

- промежуточные потребители  – магазины или фирмы посредники, изготавливающие бумагу.

Технологический цикл производства бумаги состоит из трех частей: из лесозаготовительных  участков лес поступает в распиловочный  цех, далее на переработку, затем  отправляется на сортировку, далее  цех по изготовлению продукции, затем упаковочный цех и на склады готовой продукции.

 Производство размещено   на собственной площади в 2300 кв.м. Следовательно, себестоимость  будет ниже, так как не выплачивается  арендная плата.

Стоимость всего оборудования  составляет ~ 4.450 млн. руб.

Сумма амортизационных  отчислений по нормам – 365 млн.руб.

Автотранспорт для доставки готовой продукции готовой продукции  и материалов находится в собственности  фирмы.

Работа организована в трехсменном режиме (всего за 3 смены – 14.616 человек). Производительность имеющегося оборудования позволяет выпускать за сутки в среднем 3000 условных единиц продукции. При годовом фонде рабочего времени 250 суток это соответствует годовому выпуску продукции 750.000ед. расходы на оплату труда планируются в размере 4.022.000.000руб. исходя из численности работающих 14616 человек и среднемесячной зарплате на 1 работающего ~23.000 руб. из расчетов за 2012 год.

Комплексный анализ внешней  и внутренней среды.

SWOT-анализ

Цель Swot-анализа определить хорошо ли работает используемая ныне стратегия, что является для организации сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами,  насколько сильны конкурентные позиции организации и т.д.

Рассмотрим в таблице  №4 сильные и слабые стороны ОАО «ЭкоИнвест»:

 

Таблица №4

 

Сильные и слабые стороны  ОАО «ЭкоИнвест»

Внутренние сильные  стороны	Внутренние слабые стороны
- активная маркетинговая политика; - возможность предприятия обслуживать  дополнительные группы клиентов; - хорошая репутация, качественное изготовление бумаги,  наличие постоянных поставщиков.	- кредитная политика предприятия.

 

Составим таблицу №5 – возможностей и угроз:  

Таблица №5

Возможности и угрозы ОАО «ЭкоИнвест»

Потенциальные внешние  возможности	Потенциальные внешние  угрозы
- рост  интереса потребителей к товару; - большой рынок сбыта и широкий  ассортимент продукции; - привлечение новых клиентов.	- большое количество конкурентов; - невыполнение условий договора  товарного кредита покупателями; - появление более дешевых технологий.

Определим взаимосвязь  факторов внутренней и внешней среды. Составим матрицу SWOT (в табл. №6):

Таблица №6

Матрица SWOT 

	возможности	угрозы
Сильные Стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

 

Для разработки стратегии  рассмотрим все возможные комбинации.

СИВ «возможности – сильные  стороны» – рост интереса потребителей к товару + активная маркетинговая  политика = расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей.

Большой рынок сбыта  и широкий ассортимент продукции + возможность предприятия обслуживать дополнительные группы клиентов = увеличение объемов производства, и сбыта продукции.

СИУ «сильные стороны  – угрозы» – хорошая репутация, качественное изготовление бумаги,  наличие постоянных поставщиков + большое  количество конкурентов = диверсификация деятельности, заключение договоров с поставщиками.

СИВ «Слабые стороны  – возможности» – кредитная политика предприятия + привлечение новых  клиентов = заключение договора товарного  кредита

СЛУ «слабые стороны  – угрозы» – кредитная политика предприятия + невыполнение условий договора товарного кредита покупателями = разрешение споров в судебном порядке

Например, при разработке стратегии обращают внимание на сильные стороны, играющие важную роль в деятельности фирмы, на слабые стороны (которые могут оказаться роковыми для предприятия), на благоприятные стороны (которые могут помочь фирме значительно усилить свои позиции) и разработать стратегию противостояния угрозам.

Также с точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, т.к. они могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентного преимущества. Также успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон и обеспечение защиты от внешних угроз.

Таким образом, SWOT-анализ для ОАО «ЭкоИнвест» является необходимым для разработки стратегии, повышающей эффективность управления компанией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления производством в ОАО «ЭкоИнвест»

 

3.1 Основные направления  совершенствования разработки стратегии ОАО «ЭкоИнвест»

 

Стратегия организации – это  средство достижения желаемых результатов.

В разработке стратегии могут помочь различные методы исследования систем управления. Например, разные экспертные методы, метод постановки проблем, метод  сравнения, аналитико-рассчетный метод, метод изучения документации и другие.

При анализе рынка нужно попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области  розничных и мелкооптовых продаж производимой продукции. На основе этих сведений определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы бумажной продукции. Следующим этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня ОАО «ЭкоИнвест» является одним  из крупнейших производителей бумаги в России.

Основным направлением развития является установление контроля над всем процессом производства – от получения сырья и до сбыта произведенной продукции.

Реализация стратегии предусматривает  решение четырех задач:

Во-первых, контроль над лесозаготовительными предприятиями. На сегодняшний момент лесозаготовительные предприятия обеспечивают более 50% требуемого сырья.

Расширяется инфраструктура  в арендуемом лесном фонде, было построено 60 км. лесовозных дорог, а в 2011 году объемы строительства увеличились на 25% по сравнению с объёмами строительства в 2009 – 2010годах. Так же росту производства будет способствовать долгосрочная аренда лесов.

Ближайшая цель на 2013 – 2015 годы – обеспечение 70% производственных потребностей.

Во-вторых, обеспечение  транспортировки сырья. Совершенствуется не только работа в сфере лесозаготовительной деятельности, но и в организации работы транспортных предприятий. Для этого ЭкоИнвест приобретает и развивает  компании занимающиеся перевозкой леса.

Стратегической задачей  является полное обеспечение потребностей производственных предприятий в перевозке продукции.

В планах – обновить и  реконструировать  приобретенные  компании.

В-третьих, это переработка  и обслуживающие производства –  выведение в отдельные предприятия, для оптимизации управления. Руководители считают, что это необходимо для успешного развития компании.

В-четвертых, улучшить системы собственных сбытовых предприятий.

Основным фактором достижения успеха для любого предприятия является удовлетворение запросов потребителей. Для этого создаются сети представительств и компаний – агентов по сбыту. Стратегическим направлением является повышение обратной связи с потребителем, улучшение уровня обслуживания и сокращение времени, необходимого для распространения продукции.

Также важной составляющей динамического развития ОАО «ЭкоИнвест» является кадровая политика. Сохранение существующих кадров и постоянное обучение являются одним из самых важных. Общая численность персонала 14616 человек. Созданы программы по обучению, включающие в себя курсы по переподготовке и повышению квалификации рабочих, в том числе программы обучения работе с новой техникой, а так же  по повышению профессиональных знаний  специалистов управления.  В 2012 году рабочие в количестве 1721 человек прошли обучение по повышению квалификации.

 

3.2 Оценка результатов  проведенного исследования

 

После того как мы изучили сильные  и слабые стороны компании, составили  таблицы и матрицу SWOT, ответим  на следующие вопросы о компании ОАО «ЭкоИнвест»:

- Имеет ли компания  какие-нибудь сильные стороны  или главные достоинства, на  которых могла бы основываться стратегия?

- да, имеет. ОАО «ЭкоИнвест» является самым крупным производителем бумаги в России, также компания - экспортер бумажной продукции, выпускает высококачественную бумагу, у комплекса постоянный источник сырья, производство размещено на собственно площади, следовательно, себестоимость будет ниже, так как не выплачивается арендная плата.

- делают ли слабые  стороны компании уязвимой ее  в конкурентной борьбе и лишают  ли они компанию возможности  использовать определенные перспективы отрасли?

- слабой стороной компании  является кредитная политика  предприятия, и она не влияет  на перспективы отрасли, компания  должна стремиться к самофинансированию.

- какие возможности  отрасли может использовать компания  со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу?

- стремление к полному  обеспечению потребностей предприятия  в лесе, заключение долгосрочных контрактов, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, улучшение качества продукции.

 

- каких угроз больше  всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Одной из угроз является появление  более дешевых технологий – предприятие  должно стремиться к заключению долгосрочных контрактов, как с деловыми партнерами, так и с клиентами и потребителями.

Компания может сохранять нынешнюю ситуацию, продолжать работать как  с российскими, так и с зарубежными  партнерами, улучшать качество продукции.

 

3.3 Практические выводы. Плюсы и минусы выбранного пути развития ОАО «ЭкоИнвест»

 

Сегодня ОАО «ЭкоИнвест» является одним из крупнейших производителей бумаги в России.

Благодаря своевременной  смене направленности производства руководство компании добилось увеличения прибыли с 217 млн.руб. в 2007 году до 463млн.руб. в 2012 году.  Таким образом, рост прибыли за 5 лет (2007 – 2012 годы) составил 113,4%.

Исходя из вышеизложенных данных следует, что руководством была верно выбрана стратегия –  стратегия переориентирования производства, она помогла вывести  организацию из кризиса 2007 года и позволила значительно увеличить прибыль с 92 млн.руб. до 968,4млн.руб т.е. в 10раз.

После 2007 года руководство ОАО «ЭкоИнвест» не вносило никаких координальных изменений в деятельность организации. Со временем была накоплена клиентская база, были построены проверенные временем отношения и заключены договора с поставщиками и партнерами. Продукция, предоставляемая потребителю, отличается хорошим качеством и доступностью. Все это явилось предпосылкой к увеличению чистой прибыли ОАО «ЭкоИнвест» от года к году. Таким образом, ежегодный средний процент прироста за последние 5 лет (2008-2013годы)  составляет 40%.