Методы анализа внутренней среды и их использование при разработке управленческого решения

 

 

 
Рисунок 2 – Матрица GE «Привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия»

Для позиции А 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Для позиции А 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).

Это такие виды, которые  обладают, по крайней мере, одним  из низших и не обладают ни одним  из высших параметров, откладываемых  на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как  связь между такими инвестициями и массой прибыли организации  отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль  диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» - В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Бизнес ОАО «Газпром» относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию  поведения: инвестировать выборочно  и только в очень прибыльные и  наименее рискованные мероприятия.

Установим степень привлекательности  отрасли, для чего построим таблицу  оценок привлекательности (таблица 9).

 

Таблица 9 - Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Размер и темп роста рынка	0,15	4	0,6
2. Острота конкуренции	0,1	4	0,4
3. Концентрация потребителей	0,05	5	0,25
4. Уровень концентрации поставщиков	0,05	2	0,1
5. Зависимость спроса от цены	0,07	3	0,21
6. Уровень насыщения спроса	0,15	4	0,6
7. Невмешательство государства	0,05	4	0,2
8. Низкая степень устаревания  продукции	0,03	5	0,15
9. Технологическая стабильность	0,1	4	0,4
10. Прибыльность	0,2	5	1,0
11. Барьеры для входа и выхода	0,05	2	0,1
Оценка привлекательности отрасли	1	-	4,01

 

ОАО «Газпром» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Далее оценим конкурентную позицию  стратегической единицы бизнеса  в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции (таблица 10).

 

Таблица 10 - Оценка конкурентной позиции

Основные факторы успеха	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Относительная доля на рынке	0,2	4	0,8
2. Система сбыта	0,05	5	0,25
3. Развитие производственных процессов	0,1	5	0,5
4. Издержки (затраты)	0,1	4	0,4
5. Техническая оснащенность	0,15	4	0,6
6. Качество продукции	0,1	5	0,5
7. Деловые связи	0,2	4	0,8
8. Финансовые возможности	0,1	4	0,4
Оценка конкурентной позиции	1	-	4,25

 

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

ОАО «Газпром» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению  конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия  и расширение его доли рынка.

2.3 Анализ и оценка  внутренней среды ОАО «Газпром»

 

Далее проведем анализ внутренней среды ОАО «Газпром». Как было отмечено выше, к основным элементам внутренней среды организации относятся: миссия организации, цели, деловая стратегия, люди, структура, ресурсы и технологии. Все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлечет и изменение других. Всякая организация имеет свое предназначение, т.е. это можно выразить как миссия организации.

Приоритетным направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

Для достижения своей миссии любая организация должна ставить  определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного  состава.

Вопросы, связанные с установлением  взаимосвязи между целями, определением их относительной важности, нахождением  путей достижения этих целей приобретают  особое значение при принятии стратегических решений.

Далее методом SWOT-анализа исследуется связь между возможностями, предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении ОАО «Газпром». Сначала составим список угроз и возможностей для компании, исходящих из внешней среды – таблица 11.

Таблица 11 - Возможности и угрозы ОАО «Газпром»

Возможности	Угрозы
1. Возможность выхода на новые рынки	1. Возможность появления новых конкурентов
2. Устойчивые финансовые возможности	2. Изменение потребностей покупателей
3. Увеличение ассортимента продукции
4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям
5. Льготное налогообложение

 

После составления списка слабых и  сильных сторон данного предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляем матрицу SWOT (таблица 12).

Сопоставление позволяет  установить соотношение сильных  и слабых сторон компании, с одной  стороны, и возможностей и угроз  развития внешней среды, с другой стороны.

Таблица 12 - Матрица SWOT ОАО «Газпром»

	Возможности- Opportunities (О) 1. Выход на новые рынки 2. Финансовые возможности 3. Увеличение ассортимента товаров 4. Возможность перехода к более  эффективным стратегиям 5. Льготное налогообложение	Угрозы-Threats (Т) 1. Возможность появления новых  конкурентов 2. Изменение потребностей покупателей
Сильные стороны - Strength (S) 1. Конкурентоспособная цена товара 2. Издержки продаж и качество продукции 3. Относительная доля на рынке 4. Устойчивые финансовые возможности и техническая оснащенность 5. Хороший имидж 6. Высокий потенциал нововведений 7. Возможность расширения продаж	ПОЛЕ «СИВ» (сильные стороны-возможности) 1-1; 1-4; 2-1; 2-4; 3-1,3-2,3-3; 4-5; 4-2; 5-2; 6-3; 6-4; 7-1; 7-2;	ПОЛЕ «СИУ» (сильные стороны-угрозы) 1-1; 1-2; 5-1; 6-1;
Слабые стороны- Weakness (W) 1. Недостаточно эффективное продвижение  товара 2. Низкое качество обслуживания 3. Слабая гибкость (приспособляемость).	ПОЛЕ « СЛВ» (слабые стороны-возможности) 1-1;1-3; 2-1; 2-3; 3-1; 3-4;	ПОЛЕ «СЛУ» (слабые стороны-угрозы) 3-2;

 

Проанализируем данные матрицы  SWOT и внесем изменения в стратегию поведения компании ОАО «Газпром».

SO – стратегии. Их мы будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для компании ОАО «Газпром» необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки: качество продукции, потенциал руководства компании, финансовые возможности и техническую оснащенность, потенциал нововведений и возможность расширения продаж.

WO – стратегии, будут учитываться при построении стратегии развития компании ОАО «Газпром» таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в компании слабые стороны.

Расширение сбытовой сети и ассортимента продукции компании позволит найти  выход на новые рынки сбыта  и даст возможность перехода к  более эффективным стратегиям развития.

ST – стратегии указывают на то, что стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угроз. Используя активную рекламную деятельность и улучшив технологическое обеспечение, компания может преодолеть угрозу появления и роста активности конкурентов, используя низкие цены, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей.

WT – стратегии указывают какие слабые стороны могут еще больше усилить вероятность возникновения угроз. Поэтому руководству нужно выработать такую стратегию, которая позволила бы предприятию избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Таким образом, SWOT-анализ помогает более четко определить круг проблем и задач, стоящих перед компанией, и найти более эффективные возможности для их решения с учетом ее сильных и слабых сторон.

В заключение главы следует  отметить, результаты анализа внутренней и внешней среды ОАО «Газпром» можно охарактеризовать как надежные.

ОАО «Газпром» имеет хорошую конкурентную позицию нефтегазодобывающей отрасли, с большим потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению конкурентов.

 

3 Направления совершенствования  деятельности ОАО «Газпром» с учетом факторов внешней и внутренней среды

3.1 Рекомендации  по выбору стратегии развития  ОАО «Газпром»

 

С целью разработки рекомендаций по выбору стратегии развития произведем ранжирование глобальных проблем развития ОАО «Газпром» – таблица 13.

Таблица 13 - Ранжирование глобальных проблем организации

Глобальные и локальные проблемы	Ранг важности	Комментарии
Система управления: Стратегия развития Организация системы управления Регламентация процессов управления Корпоративное управление	2 1 2 4   3	В сложившихся условиях в экономике, технологии и политике выживание  и успех предприятия ОАО «Газпром» больше чем когда-либо зависит от эффективности принимаемых решений в области совершенствования системы управления
Управление техническим развитием: Новая техника и технология Модернизация оборудования Техническая оснащенность Качество продукции	4   1 4 2 1	Предприятию необходимо уделять особое внимание централизации управления научно-техническим развитием, обеспечивая, таким образом, успешное внедрение  новых технологий, аккумулирование  и распространение знаний и лучшего опыта, технологическое обучение кадров.
Управление персоналом: Персонал Социальное развитие	5 1 2	Эффективное управление человеческими  ресурсами возможно лишь при определении  философии предприятия и создании корпоративной культуры, включающей выработку общей цели компании, коллективных ценностей, системы мотивации труда  и контроля работников.
Управление экономикой и финансами: Собственность предприятия Экономическое развитие Финансы и бухгалтерский учет Труд и заработная плата	1   4 3 1 2	От эффективного управления финансовыми  ресурсами зависит финансово-экономическая  деятельность предприятия и получение  прибыли.
Управление маркетингом: Маркетинг продукции Сбыт продукции Материально-техническое снабжение Транспорт Внешнеэкономическая деятельность	3 2 1 3   4 5	Управление маркетинговой деятельностью  требует знания особенностей состояния  и развития рынка, умения оценить  и предсказать рыночную ситуацию. Без сбора полной, достоверной  информации и последующего ее анализа  маркетинг не сможет выполнить свое предназначение, которое заключается в удовлетворении разнообразных потребностей покупателей и в стимулировании новых запросов.

 

Таким образом, важнейшей глобальной проблемой исследуемого предприятия ОАО «Газпром» является управление экономикой и финансами, это тем более существенно в условиях мирового финансового кризиса.

Второй и не менее важной проблемой  является система управления предприятием в целом, а в основном разработка стратегии его развития в сложных  условиях экономического развития.

Управление техническим развитием  является следующей глобальной целью ОАО «Газпром», поскольку важнейшим приоритетом и основной концепцией деятельности для предприятия является – технологическое совершенство, качество продукции и удовлетворение интересов клиентов. Предоставляя своим потребителям продукцию высокого качества, предприятие будет развивать деловые отношения с партнерами, и способствовать их развитию.

Управление человеческими ресурсами  и социальное развитие персонала  также должно быть в числе приоритетных задач, решаемых на предприятии, и должно быть направлено на достижение главной  цели ОАО «Газпром» - максимизации прибыли предприятия и повышения благосостояния его работников.

По каждой глобальной проблеме в  работе предприятия разработаем  стратегические идеи управления, позволяющие  решить в перспективе указанные  проблемы и усилить конкурентные преимущества организации – таблица 14.

Таблица 14 - Аргументация стратегических идей

Проблема	Идея	Аргументация
		«За»	«Против»
Система управления	- совершенствование системы управления  организацией; - разработка новой стратегии  развития	1. Понимание сути происходящих  событий в отрасли, правильная оценка остроты ситуации руководством, его способность вовремя распознать надвигающуюся опасность. 2. Обладание достаточным кадровым, техническим, экономическим потенциалом. 3. Знание потребностей рынка  и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов. 4. Оперативность действий в любой ситуации. 5. Благоприятный морально-психологический  климат, и, прежде всего, в среде  высшего руководства, компетентность  последнего.	-
Персонал	- повышение квалификации сотрудников; - мотивационные и стимулирующие  программы	1. Лучшее понимание технологии  управления. 2. Побуждение работников организации  к деятельности для достижения  личных целей и целей организации.	-
Экономика и финансы	улучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудач	Рост прибыльности организации, финансовая стабильность.	-
Маркетинг	- лидерство в борьбе с конкурентами; - выход на новые региональные  рынки; - разработка новых видов акций  и мероприятий по продвижению  продукции	Занятие более прочной позиции  на рынке горнодобывающей и металлургической промышленности.	-