Методы исследования систем управления ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

Таким образом, разница между ставкой по кредиту, полученному в банке (14%) и ставкой РФ (8%) при начислении субсидии составить: 443342,5 (должен оплатить заемщик банку) - 181818 (начисленная субсидия) = 261524,5 руб. эта сумма, которая будет выплачена за счёт самого заемщика.

Годовой объем субсидий в среднем составит: 181818*12=2181816 руб.

Определим дополнительные пути возможных положительных финансовых потоков организации:

- увеличение уставного капитала  организации до 100 тыс. руб.;

- снижение прочих расходов на 30% (4589000*30%=1376700 руб.) (ликвидация статей расходов: перечисление средств (взносов, выплат и т. д.), связанных с благотворительной деятельностью; расходы, связанные с участием в уставных капиталах других организаций (если это не является основным видом деятельности для организации); расходы на осуществление спортивных мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий).

Таким образом, положительный финансовый поток от проведенных мероприятий в год составит: 2181816+100000+1376700=3658516 руб.

После реализации намеченной финансовой стратегии предприятия целесообразно перейти ко второй ступени стратегии развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья».

2. Слабая мотивация персонала

В качестве методов стимулирования мотивации сотрудников предлагаются также конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- одним из видов деятельности по работе с персоналом является проведение конкурсов профессионального мастерства среди молодых работников и специалистов компании.

- поощрение сотрудников фирмы состоящего из материального вознаграждения и поощрения за успехи в работе.

- корпоративные сувениры (сувениры  для служащих компаний).

- установление Дня рождения  компании.

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и  реализации предложений и просьб  сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

- введение четкого ритуала организации  приема на фирму новых сотрудников (буклет о фирме с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропусков, справочных телефонов; особый ритуал приема новичков; организация периода адаптации новичков к условиям работы на фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).

- планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

- расширение долгосрочного кредитования  по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников.

- установление ритуалов дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

- учреждение музея фирмы, ведение  перечня интересных дел фирмы, создание видеоматериалов о фирме.

Расходы на совершенствование организационной культуры составят – таблица 8.

Таблица 8

Затраты на совершенствование организационной культуры ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья», руб.

Затраты	В год
1. организация конкурсов профессионального  мастерства	12000
2. установление льгот и поощрений  для сотрудников	60000
3. расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании	50000
4. установление Дня рождения компании	50000
5. поддержка сотрудников в формировании  их страховых и пенсионных фондов	100000
6. создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения)	1000
7. введение четкого ритуала организации  приема на фирму новых сотрудников	3000
8. планирование карьеры сотрудников	30000
9. расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников	50000
10. установление ритуалов дней  рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых	50000
11. учреждение музея фирмы, ведение  перечня интересных дел фирмы, создание видеоматериалов о фирме	10000
Итого	416000

 

3. Отсутствие маркетингового плана развития, слабая филиальная сеть предприятия, отсутствия выхода на внешние рынки.

Стратегия максимального охвата рынка путем расширения сбытовой сети закономерно предусматривает создание новых филиалов. Естественно, что открытию филиала должна предшествовать серьезная подготовительная работа. Прежде всего, фирме необходимо определить привлекательность того или иного региона. Для этого необходимо решить принципиальный вопрос о целевых сегментах рынка. Для универсальных дистрибьюторов (в отличие от эксклюзивных представителей западных производителей) наиболее важным критерием региональной сегментации будет являться платежеспособность местного населения, а также ряд других параметров, характеризующих емкость и привлекательность местного фармацевтического рынка (развитие инфраструктуры, плотность населения).

Непосредственная организация торгового филиала включает следующие стадии:

- выяснение существующей ситуации  и получение информации о всех потенциальных клиентах с разбивкой по категориям, то есть выбор и анализ каналов сбыта;

- описание полного функционального  процесса продаж, то есть технологии построения товаропроводящей сети;

- разработка организационной структуре филиала с выделением следующих функциональных единиц:

а) сотрудники отдела сбыта (с подразделениями маркетинга и доставки);

б) сотрудники складской службы и материального учета;

в) бухгалтер-экономист (бухгалтерский учет, экономика, документооборот); бухгалтер-кассир (материальная ответственность, касса);

г) секретарь (прием, обработка, распределение информации, представительские функции) с возложением обязанностей офис-менеджера (администрирование);

д) директор филиала (координирование работы в целом, управление маркетингом и сбытом, учет и управление финансами);

В зависимости от специфики работы каждого филиала вышеприведенные позиции могут быть изменены или дополнены по мере необходимости. На каждую должность составляется подробная должностная инструкция, где фиксируются функциональные обязанности, полномочия, ответственность и система взаимодействия с остальными сотрудниками филиала.

- найм сотрудников с их последующим  обучением и проведением соответствующих тренингов, в том числе и для управленческого персонала;

- решение вопросов по складским  и офисным площадям, лицензированию, аккредитации, безопасности, материально-техническому обеспечению, системе учета, ведению документооборота и по другим возможным направлениям деятельности.

Таким образом, от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью филиалов будет во многом зависеть устойчивое развитие фармацевтической компании на рынке.

Рассчитаем примерное количество затрат на мероприятия по формированию стратегии развития компании в новом регионе (развития рынка).

Общее количество затрат на реализацию стратегии развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» в новом регионе представлено в Приложении В, сюда же включена активная рекламная деятельность в основном регионе сбыта.

Согласно данным Приложения В расходы на реализацию маркетинговой стратегии в год составляют - 2751600 руб.

Прогнозируемая чистая прибыль по результатам 2011 г. – 181000 руб.

Увеличение прибыли согласно маркетинговым исследованиям составляет 55%.

Таким образом, объем чистой прибыли составит 280550 руб.

Прибыль с финансовой политики предприятия первого года – 280550+3658516= 3939066 руб.

Расходы предприятия на организацию маркетинговой стратегии и формирование организационной культуры: 2751600+416000=3167600 руб.

Чистый денежный поток составит = 3939066-3167600=771466 руб.

4. Низкий процент внедрения  информационных технологий в  сбытовой деятельности.

В качестве одного и путей совершенствования стратегического развития компании нами предложено внедрение - Автоматизированной Системы Управления Мобильной Торговлей с элементами CRM. Рассмотрим более подробно предлагаемое новшество.

Автоматизированная Система Управления Мобильной Торговлей с элементами CRM предназначена для автоматизации и управления такими видами торговой деятельности, как сбор заказов (pre selling), торговля «с колес» (van selling), мерчендайзинг.

Система может использоваться торговыми агентами, банковскими агентами прямых продаж (DSA), страховыми агентами, медицинскими представителями, которые работают с планшетами / смартфонами на базе ОС Android или коммуникаторами / терминалами сбора данных на базе ОС Windows Mobile.

Проведем оценку экономической эффективности от внедрения автоматизированной системы торговой деятельности компании. Стоимость программного комплекса в совокупности с оборудованием составляет 150000 руб. Согласно опыту компании разработчика внедрение системы обеспечивает оперативность работы, качественность и быстроту, повышение товарооборота на 10%.

Таким образом, увеличение объема чистой прибыли составит – 181000*10%=18100 руб.

Экономическая эффективность первого года работы с учетом затрат на покупку автоматизированной системы составляет 771466+18100-150000=639566 руб.

Окупаемость 150000/639566*12=2,81 месяца.

Таким образом, в результате анализа потенциального развития компании нами была выбрана стратегия развития, построенная по следующим принципам:

- реализация финансовой политики предприятия, направленной на снижение налогового бремени, снижения прочих расходов;

- на втором этапе реализации  намеченной стратегии совершенствуется  организационная культура предприятия, укрепляется корпоративный дух  персонала и мотивация;

- на третьем этапе реализации стратегии реализуется масштабная маркетинговая стратегия и открытие дополнительного офиса продаж;

- завершающим этапом реализации  стратегии развития является внедрение инновационных информационных технологий для эффективной продажи товаров.

Также нами предлагается:

- заключить ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» контракты с ведущими косметическими компаниями на предмет выпуска косметики на основе продукции пчеловодства,

- эффективным стратегическим решением  является также заключение договоров с кондитерскими цехами и предприятиями;

- позитивным фактором будет взаимодействие предприятия с банями, саунами, здравницами и лечебницами края.

На основании расчета экономической эффективности предложенных мероприятий, можно сделать выводы о целесообразности развития компании, оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Разработанная стратегия развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем реализации продукции.

 

Заключение

 

Поиск оптимальных механизмов управления сложными системами (СС) представляет собой достаточно сложную и, в то же время, важную задачу. При разработке конкретных планов действий для программно-целевого управления необходимо проведение широкомасштабных исследований социально-экономической системы (СЭС), направленных на преодоление кризисных тенденций и обеспечение устойчивого развития в условиях рынка и расширяющейся глобализации. Требуется разработать постановки и методы решения задач прогнозирования и моделирования альтернативных вариантов развития социально-экономических систем.

Существующий в настоящее время аппарат системного анализа ориентирован на исследование проблем и динамики развития сложных крупномасштабных систем, обеспечивает рассмотрение множества альтернативных решений, каждое из которых описывается достаточно большим числом переменных, позволяет учитывать риски различного типа, вырабатывать эффективные решения в условиях ограниченного времени и ресурсов. Методологический аппарат формализованного сценарного исследования содержит ряд основных компонентов: модели и методы сценарного анализа, основы сценарного исчисления и модели и методы сценарного синтеза.